Бизнес на века: команда, эффективность и бренд

Говоря о назначении стратегического планирования для независимой от государства компании, мы обычно имеем в виду создание долгосрочно устойчивого, несокрушимого бизнеса. Тогда усилия и ресурсы его владельца не пропадают зря и, рано или поздно, позволяют выйти из оперативного управления.

Несокрушим или «вечен» тот бизнес, который:

1. выходит за пределы одного рынка или технологии,
2. нацелен на удовлетворение группы близких потребностей,
3. основан на мощной стержневой компетенции — той, которую трудно воспроизвести другим компаниям и которая находит применение на нескольких, даже далеких друг от друга рынках. Развитие и защита стержневой компетенции — дело не одного года и даже не одного поколения.

Поэтому стратегический план создания бизнеса на века — это и формирование команды топ-менеджеров на основе разделяемых ценностей, и создание эффективно функционирующей структуры, и портфеля нематериальных активов, представляющими продукт с явно выраженной для участников рынка пользой.

Две модели корпоративного управления

...В перечне компаний с историей более двухсот лет (старейшей из них 1300 лет) примерно половину занимают японские, а на втором месте по численности — немецкие. Понятно, что раз Германия номер один по численности населения в Европе, то и число компаний там будет больше, чем в других европейских странах. Но объяснение этим не исчерпывается. Более того, наш анализ показывает, что такой результат вряд ли является следствием случайного отбора.

Интересно также, что большинство старейшин — семейные или сравнительно небольшие бизнесы, шедшие в ногу с веками, но в целом сохранившие первозданный замысел — будь то ресторан, отель или аптека. Но вот интересно — кто из них за тысячу или несколько сотен лет вырос до лиди-рующих позиций на своих рынках? Забавно, лишь считанные единицы.

Действительно, сегодняшний перечень крупнейших и инновационных компаний мира представляет собой иную картину. Большинство в Fortune Global 500, рейтинге инновационных компаний Business Week или в Interbrand — компании, созданные в 20 веке в США, хотя в последнее десятилетие наиболее яркими новичками в этих рейтингах стали китайцы. Выходит, что для достижения масштаба, инновационного лидерства и капитализации бренда несокрушимость мало что значит? Или же на рубеже третьего тысячелетия основой «вечности», долгосрочной устойчивости становится что-то другое?

В основе европейской и японской модели корпоративного управления лежит идея преемственности традиций и поколений, — ведь исторически бизнес формировался как семейное дело, секрет которого или, используя современный язык, стержневая компетенция развивалась, передаваясь из поколения в поколение.

В крупных компаниях, где держателем стержневой компетенции является большое число наемного персонала, культивируется традиция, развивается корпоративная культура компании как большой семьи, где пожалуй главная индивидуальная ценность — приверженность компании на протяжении всей жизни и даже нескольких поколений. Сохранение такого «семейного» уклада рассматривается руководителями в качестве важного и даже необходимого, условия несокрушимости, долгосрочной устойчивости своего бизнеса.

Иначе формировалась экономика США. За относительно короткий промежуток времени — с середины 18 до середины 19 веков — на неосвоенной территории, сопоставимой по площади с Европой, но отделенной несколькими днями плавания, собралось несколько миллионов самых разных людей.

В большинстве это были люди высоких амбиций, порвавшие со своим окружением, затевающие стартап своей жизни. Очевидно, что в основе устойчивости бизнеса здесь становится соглашение. Соглашение будет подкреплено пистолетом, шерифом, судом, ассоциацией. Отсюда верховенство судебной системы и огромный рынок юридических услуг, отсюда же единая, предельно лаконичная конституция и практика внесения поправок вместо пересмотра тех или иных ее статей.

Именно история формирования американского общества и деловой среды объясняет масштаб и комплексность фондового рынка и преобладание практики фондового финансирования компаний над банковским кредитом. Соответственно, в этой логике несокрушимость бизнеса зиждется на прозрачности и эффективности правовой среды, индивидуализме и общественном договоре, в то время как в Европе или Азии мир в большей степени построен на традициях и ценностях поколений.

Соперничество или взаимопроникновение?

Генезис корпоративного управления важно понимать, чтобы выбирая свой путь, не впадать в крайности. Две разных модели существовали до периода окончания второй мировой войны, после чего, с развитием транснациональных корпораций, стали понемногу взаимно обогащать друг друга. Важной вехой в понимании того, что стоит за несокрушимостью бизнеса, стал экономический кризис 1997-98 годов. Зародился он в быстрорастущих экономиках Юго-Восточной Азии, но затронул затем ряд других стран и, сильнее всего, Россию. Масштаб того кризиса и частные последствия отличались от событий кризиса нынешнего, но в механизме возникновения и того, и другого было то, что финансово неустойчивые из-за накопленного долга и низкой эффективности крупные компании в какой-то момент потеряли способность оплачивать свои контракты и обязательства. В 2007-2008 гг. первыми оказались на грани банкротства американские ипотечные компании. Аналогичным образом, десятью годами ранее финансовую несостоятельность продемонстрировали корейские семейные конгломераты — чеболы и похожие структуры в других странах Южно-Восточной Азии.

В Японии быстрая и глубинная трансформация экономики сменилась пятнадцатилетней стагнацией, выход из которой наметился лишь незадолго до глобального экономического кризиса 2008 года.

Крупные компании теряли эффективность и оказывались на грани финансовой несостоятельности из-за того, что основная часть финансирования крупного бизнеса привлекалась не на рыночных условиях, а «дружественным» образом от аффилированных банков внутри конгломерата, когда критерием принятия решения была не столько эффективность и отдача на инвестиции, сколько стремление вырасти в объеме. Другой проблемой была основанная на упомянутом традиционализме практика корпоративного управления, когда традиция не позволяла принять инвестиционное решение или заменить главу корпорации, например, в нарушение принципа старшинства.

Именно внедрение нацеленных на эффективность либеральных практик корпоративного управления — от ротации советов директоров до механизмов обратной связи — позволило динамизировать японские корпорации и успешно трансформировать такие компании как Samsung. Но там, где этого не произошло, конгломераты распались, и бизнесы практически рухнули. Сегодня мало кто сомневается в устойчивости и силе рыночной позиции группы Samsung, но от группы Daewoo, например, остались лишь фрагменты да права на использование бренда.

Верно и обратное — не случайно за последнее десятилетие тема японского менеджмента и выстраивания системы корпоративных ценностей является столь модной и популярной в США. И российский бизнес в этом не исключение.

Стратегия несокрушимости

Примеры и аргументы можно продолжать, но суть в том, что «вечный», долгосрочно устойчивый бизнес нельзя построить на чем-то одном — одинаково значимы преемственность на осно-ве системы ценностей, эффективность и сила бренда (или портфеля брендов), которая является одновременно и визитной карточкой компании, и защитой нарабатываемой годами стержневой компетенции. И если задаться целью построить бизнес на века, эти три составляющих стратегии должны обязательно быть проработаны.

Напротив, масштаб и территориальный охват, степень креативности или вашей деятельности для устойчивости не имеют особого значения. Размер не является инструментом снижения рисков — крупные компании имеют другие риски по сравнению с малыми. Креативность, меткость бизнес-идеи позволяет облегчить и ускорить вход в новый рынок, запуск или перезапуск компании, но сама по себе вряд ли гарантирует приверженность клиентов и хороший финансовый результат.

Убедительный пример того, что условием несокрушимости бизнеса является сочетание всех трех составляющих — банкротство швейцарской группы Swissair осенью 2001 года. Компания с контрастным качественным продуктом, выраженным сильным брендом и мощным ценностным базисом прекратила существование из-за потери эффективности, что явилось следствием стратегической ошибки в формировании портфеля активов. Компания инвестировала средства в приобретение контроля над большим числом малых региональных авиакомпаний. Swissair попыталась создать контрастное предложение в рынке авиаперевозок, но заработала колоссальную финансовую неустойчивость. Сильные региональные компании не продавались. На продажу соглашались преимущественно те, кто имел слабую финансовую и рыночную позицию. После событий 11 сентября 2001 года число пассажиров и, следом, выручка упали, группа Swissair немедленно заработала два минуса: потеряла рыночную ценность активов за счет падения акций тех самых малых компаний и влетела в убытки за счет высоких расходов на финансирование присоединенных компаний.

Как несокрушимость бизнеса транслируется в систему целеполагания компании?

Если выбор сделан в пользу несокрушимого — долгосрочно устойчивого и растущего бизнеса, то по ходу реализации стратегии не раз возникнет ситуация, когда придется соотнести возможности по ведению прибыльных операций сегодня с инвестициями, обещающими постепенную отдачу в отдаленном будущем. Таким образом, в качестве центральной метрики в стратегический план следует включить ценность компании (ее рыночную оценку или стоимость). Эта цифра — мера благосостояния главного акционера. Но с технической точки зрения поддержание стабильного роста показателя «ценность компании» эквивалентно укреплению ее долгосрочной жизнеспособности и прибыльности.

Если в этот момент возникают ассоциации с годовым балансом, постарайтесь от них избавиться. Актив — производственный или финансовый — ценен не тем, что на него когда-то хорошо потратились, а способностью генерировать прибыль. Таким образом, для бизнеса сегодняшняя ценность актива равна ожидаемой будущей прибыли плюс ожидаемому приросту активов за все будущие периоды на горизонте стратегического планирования. Соответственно, ценность бизнеса есть ценность компании, рассчитанная в этой же логике.

Публичные компании в качестве приближенной оценки своей рыночной ценности обычно используют капитализацию на фондовом рынке. Но для частных компаний их ценность, скорее, «теоретическая» величина, даже в Европе, например, порядка 85% малых и средних компаний понятия не имеют, сколько они стоят. Рыночная оценка компании и ее активов должна стать областью договоренности среди руководителей, и есть простой алгоритм, который позволяет получить согласованную и прозрачную цифру. При этом по каждому активу — производственной площадке, пакету ценных бумаг, доле в чьем-то бизнесе, а также бренду или патенту — важно понимать их залоговую стоимость, стоимость замещения активом аналогичной применимости и цену продажи.

Ставя стратегические цели на длинную перспективу одновременно по выручке, прибыли и активам, компания получает инструмент «приоритизации» инвестиционных расходов и направлений движения на дистанции год-два.