КАК ОБУЧЕНИЕ В ЦБО ПРИВОДИТ К ТРАНСФОРМАЦИИ МЫШЛЕНИЯ И ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ БИЗНЕСОМ
25 февраля 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
Ошибки руководителей, которые ведут к хаосу в переговорах и конфликтам, давно перестали быть локальной проблемой отдельных компаний. По глобальным оценкам Gallup, вовлечены в работу лишь около четверти менеджеров, при этом именно руководитель объясняет до 70% вовлечённости команды. Падение вовлечённости напрямую отражается на качестве переговоров: руководитель реагирует поздно, принимает решения импульсивно и провоцирует конфликты вместо договорённостей.
В российском контексте картина не мягче: по данным исследований, от 60% до 85% сотрудников хотя бы периодически вовлечены в конфликты на работе, причём подавляющая часть спорных ситуаций так и не переходит в конструктивное урегулирование. Это означает, что значительная доля времени руководителя и сотрудников уходит не на развитие бизнеса, а на «разруливание» последствий неверных управленческих решений и провальных переговорных стратегий.
По оценкам российских экспертов, до 70–80% рабочих конфликтов держатся на личной неприязни и непрояснённых ожиданиях, а не на реальных производственных разногласиях. Когда лидер не умеет разговаривать с людьми и не задаёт рамки переговоров, любые обсуждения превращаются в поле боя.
Итог прост: хаос в переговорах чаще всего не «падает с неба», а является прямым следствием систематических управленческих ошибок. Руководитель, который не видит собственных «слепых зон», неизбежно превращает переговоры в источник конфликтов, потерь маржи и текучести ключевых людей.
Первая группа ошибок руководителей, которые ведут к хаосу в переговорах и конфликтах, связана с отсутствием чёткой цели. В повестке фигурируют десятки задач, но ни одна сторона не понимает, что считается успехом сделки: объём, маржа, сроки, доступ к технологиям, преференции в будущем. В такой ситуации любая уступка воспринимается как поражение, а переговоры превращаются в эмоциональные торги.
Вторая ошибка — подмена интересов компании личными амбициями. Руководитель стремится «выиграть спор», «победить оппонента» или защитить собственный статус, забывая про стратегический результат. Это особенно заметно в переговорах между функциями внутри одной организации: коммерческий блок «воюет» с производством, IT спорит с продажами, HR — с линейными менеджерами.
Третья типовая ошибка — игнорирование асимметрии информации. Руководитель входит в переговоры, не проверив данные, допуская разрыв между ожиданиями и реальностью по срокам, бюджету, юридическим ограничениям. В результате команда даёт обещания, которые невозможно выполнить, а затем вынуждена объяснять, «почему опять не получилось».
Четвёртая ошибка — отказ от сценарного планирования. Большинство переговоров готовится по принципу «как пойдёт»: нет вариантов «минимум/база/максимум», нет заранее продуманных красных линий и пакетов уступок. Любое неожиданное предложение контрагента выбивает руководителя из колеи, провоцируя эмоциональную реакцию вместо взвешенного решения.
По наблюдениям российских HR-платформ, одна из ключевых причин конфликтов в командах — некомплементарность ценностей и стилей общения, усиленная некорректной коммуникацией руководителя. Лидер избегает прямых разговоров, не объясняет свою логику, использует расплывчатые формулировки. Сотрудники и партнёры вынуждены «додумывать» мотивы и часто приписывают руководителю худшие намерения.
Ещё одна ошибка — публичные разборки и критика в режиме реального времени. Вместо того чтобы отложить оценку работы команды на внутреннюю сессию, руководитель начинает обсуждать ошибки подчинённых прямо на переговорах с внешними партнёрами или другими подразделениями. Это бьёт по доверию, вызывает защитные реакции и блокирует способность людей слышать аргументы.
Опасность усугубляется тем, что руководитель часто не разделяет переговорный процесс и внутренний управленческий диалог. В одном и том же зуме обсуждаются и стратегия сделки, и личные претензии, и исторические обиды. Для внешних партнёров это выглядит как внутренний хаос, а внутри команды закрепляет модель «переговоры = зона угрозы».
Также распространена ошибка «коммуникационного перекоса»: руководитель общается только с активными, громкими участниками, игнорируя более спокойных экспертов. В итоге в повестке доминируют эмоциональные аргументы, а рациональная часть команды выключается, хотя именно она могла бы предлагать конструктивные решения и снижать уровень конфликта.
С переходом на гибридные форматы переговоров добавился ещё один пласт управленческих ошибок. Руководители недооценивают значимость «подготовки поля»: камеры выключены, повестка не разослана заранее, участники зашли с телефона, параллельно отвечают в мессенджерах. В такой атмосфере возрастает риск недослышать, неправильно интерпретировать реплики и запустить затяжной конфликт.
Частая ошибка — отсутствие роли модератора. Руководитель предполагает, что переговоры «сами как-то пойдут», но в онлайне это не работает: кто громче, тот и перехватывает инициативу. Люди перебивают друг друга, теряют нить обсуждения, а слабые по статусу участники вообще перестают включаться.
Отдельная управленческая проблема — цифровая усталость и выгорание, особенно у руководителей, проводящих по 5–7 переговорных сессий в день. Международные исследования фиксируют, что более половины менеджеров признают признаки выгорания, а это напрямую влияет на стиль общения: растёт раздражительность, снижается терпимость к неопределённости, усиливается склонность к жёстким оценкам.
Наконец, многие руководители не устанавливают понятные правила онлайн-этикета: кто включает камеру, как фиксируются договорённости, что считается принятым решением. Отсутствие таких регламентов превращает переговоры в бесконечный обмен сообщениями и версий, где каждый слышит только то, что хотел услышать.
В одной российской компании среднего размера запускался крупный проект с международным партнёром. Генеральный директор, стремясь ускорить процесс, решил лично провести финальные переговоры, практически без участия профильной команды продаж и юристов. Подготовка ограничилась кратким созвоном «на бегу» и парой электронных писем с цифрами.
Уже в первой части встречи руководитель начал публично задавать уточняющие вопросы своим сотрудникам, демонстрируя партнёру, что ключевые параметры сделки до конца не просчитаны. В какой-то момент он предложил условия, которые противоречили ранее направленному протоколу намерений. Для партнёра это выглядело как нарушение договорённостей и сигнал ненадёжности.
Переговоры завершились формальным протоколом без конкретных обязательств, а через месяц партнёр выбрал другую компанию. Внутри организации начался цепной конфликт: коммерческий блок обвинил генерального директора в срыве сделки, руководитель — команду в «некомпетентности», а HR — обе стороны в токсичной коммуникации. Потерянная выручка измерялась десятками миллионов рублей.
Разбор кейса показал, что исход переговоров определили не внешние условия, а совокупность управленческих ошибок: отсутствие подготовки, игнорирование роли экспертов, несоблюдение ранее зафиксированных договорённостей и эмоциональная реактивность руководителя в момент неопределённости.
Современные исследования Deloitte и других аналитических центров подтверждают: более половины руководителей признают симптомы выгорания, а у поколения молодых менеджеров этот показатель ещё выше. На уровне переговоров это выражается в нетерпеливости, склонности к резким формулировкам и неспособности выдерживать паузу, когда контрагент занимает жёсткую позицию.
Эмоционально истощённый руководитель чаще прибегает к дихотомическому мышлению: «или мы победители, или проигравшие», «или партнёр принимает условия, или уходим». Такой стиль ведения переговоров практически гарантирует эскалацию конфликта, особенно если на другой стороне стола находится столь же напряжённая команда.
Критически важно понимать, что эмоциональное состояние лидера «заражает» комнату переговоров. Если руководитель не умеет управлять собственным состоянием, не владеет базовыми техниками самоменеджмента, то любые переговорные инструменты остаются теорией. В реальном стрессе всё решают не скрипты, а способность сохранять ясность мышления.
По этой причине в развитых бизнес-школах практики эмоциональной устойчивости включаются в программы по переговорам и управлению конфликтами наравне с финансовым анализом и стратегией. Руководитель, который умеет управлять своим состоянием, значительно реже допускает ошибки, ведущие к хаосу и разрушительным конфликтам.
Часть ошибок руководителей, которые ведут к хаосу в переговорах и конфликтах, заложена в системе мотивации и KPI. Сотрудникам отдела продаж ставятся цели по обороту без учёта маржинальности, юридических рисков и послепродажного обслуживания. В результате менеджеры готовы обещать клиенту всё, что угодно, лишь бы закрыть сделку «здесь и сейчас», а переговоры внутри компании превращаются в постоянные споры о том, кто будет платить за последствия.
Для наглядности полезно сравнить два подхода к управлению переговорами и конфликтами через призму KPI и управленческих практик.
В первой группе компаний KPI для руководителей и команд строятся вокруг короткого горизонта и формальных показателей, во второй — вокруг комплексной ценности сделки и устойчивости отношений с клиентом. Именно во второй группе заметно меньше конфликтов «продажи vs производство» и «продажи vs финансы».
| Подход к KPI | Типичные ошибки руководителя | Эффект на переговоры |
|---|---|---|
| Только оборот и объём | Игнорирование маржи и рисков, давление «продать любой ценой» | Обещания, которые невозможно выполнить, постоянные конфликты с клиентами и внутренними службами |
| Комплексная ценность сделки | Фокус на долгосрочных отношениях, учёт интересов смежных функций | Более предсказуемые переговоры, меньше эскалаций и «разборов полётов» после сделки |
Руководитель, который не пересобирает систему KPI и мотивации, фактически программирует команду на постоянные конфликтные переговоры: с клиентами, подрядчиками и внутренними партнёрами. Изменение системы показателей — один из самых быстрых способов снизить уровень хаоса в переговорах без увеличения штата и бюджетов.
Ещё один пласт ошибок руководителей, которые ведут к хаосу в переговорах и конфликтах, связан с качеством подготовительной работы. Команда отправляется на важные переговоры без единого документа с позициями, ролями, аргументами и границами уступок. Каждый участник видит ситуацию по-своему, и в критический момент люди начинают противоречить друг другу.
В российских исследованиях подчёркивается, что значительная часть конфликтов возникает не из-за объективных противоречий, а из-за избытка неструктурированной информации и нежелания руководителя объяснять свои решения. Это особенно заметно в сложных проектных переговорах, где задействованы несколько подразделений и внешние стейкхолдеры.
Практический чек-лист подготовки команды к переговорам может включать:
Если руководитель игнорирует такую подготовку, переговоры обречены на импровизацию. Внешне это может выглядеть как живой обмен мнениями, но на практике именно такая импровизация чаще всего рождает хаос, взаимные обвинения и затяжные конфликты между участниками.
Ошибки руководителей, которые ведут к хаосу в переговорах и конфликтах, можно системно сокращать, если воспринимать переговоры не как разовые «битвы», а как управляемый процесс. Для этого в компании формируются базовые стандарты: подготовка, роли, правила коммуникации, формат фиксации договорённостей и критерии успеха.
На уровне конкретных шагов руководителю полезно внедрить регулярный разбор ключевых переговоров по единой схеме: что планировалось, что произошло, какие управленческие решения усилили конфликт, какие — помогли стабилизировать ситуацию. Такой формат превращает даже сложные кейсы в источник управленческих инсайтов, а не в повод для поиска «виноватых».
Отдельное внимание стоит уделить развитию у руководителя навыков самоменеджмента: управлению вниманием, стрессом, эмоциональными реакциями. Без этого любые техники переговоров останутся на уровне красивых презентаций. Именно внутреннее состояние лидера задаёт тон переговоров и определяет, будет ли обсуждение двигаться к решению или к эскалации конфликта.
Когда управленческая команда выстраивает систему профилактики конфликтов, переговоры перестают быть стихийным событием и превращаются в конкурентное преимущество. Компания начинает выигрывать не за счёт агрессивности, а за счёт предсказуемости, прозрачности и способности находить решения там, где конкуренты уже «разругались» со всеми участниками процесса.
В бизнес-школе ЦБО создан практический курс для руководителей отделов продаж, который помогает навести порядок в переговорах, снизить уровень конфликтов внутри команды и повысить конверсию сделок без роста затрат на маркетинг.
Программа сфокусирована на типичных ошибках руководителей продаж, которые приводят к хаосу в переговорах: конфликтующие KPI, разрыв между обещаниями менеджеров и реальными возможностями компании, деструктивная коммуникация с клиентами и смежными подразделениями. На курс включены разборы реальных кейсов слушателей, отработка переговорных сценариев и построение системы работы отдела, которая выдерживает стресс пиковых нагрузок.
Отдельный модуль посвящён управлению конфликтами в связке «руководитель — команда». Разбираются ситуации, когда начальник отдела продаж одновременно ведёт сложные переговоры и гасит внутренние противоречия между менеджерами, маркетингом, логистикой и финансами. Цель — научить выстраивать прозрачные правила игры, при которых все участники понимают, как принимаются решения и какие границы уступок допустимы.
Важная особенность курса ЦБО — сочетание «жёстких» управленческих дисциплин (финансы, воронка продаж, аналитика) с блоками по самоменеджменту и работе с личным состоянием руководителя. Это позволяет не только освоить инструменты переговоров, но и снизить риск эмоциональных ошибок, которые обычно и превращают переговорный процесс в конфликт.
ЦБО — бизнес-школа, ориентированная на собственников и руководителей, которые не готовы мириться с управленческим хаосом и хотят выстраивать предсказуемую систему бизнеса. Подход школы строится на идее «двух крыльев»: управления внешним контуром (продажи, маркетинг, финансы, цифровые технологии) и управления внутренним состоянием руководителя, его картиной мира и моделями поведения.
Образовательные программы ЦБО создаются так, чтобы закрывать текущие задачи бизнеса и одновременно формировать навыки, которые станут нормой профессии через несколько лет. В программы для руководителей включаются элементы математической логики, основы программирования, дизайн-мышление и современные подходы к работе с данными. Это позволяет выпускникам видеть переговоры и конфликты не только как психологический, но и как системный управленческий процесс.
Бизнес-школа ЦБО появилась в середине 1990-х годов на основе практического предпринимательского опыта основателей: от торговли электроникой и текстилем до оптовых поставок книг. Опыт работы в условиях «дикого» рынка сформировал ключевой принцип: любые управленческие инструменты должны быть проверены практикой и давать измеримый эффект в деньгах, сроках и устойчивости бизнеса.
Именно поэтому в курсах ЦБО много живых кейсов, разбора российских реалий и ситуаций, когда ошибка руководителя в переговорах приводила к конфликту между партнёрами, потерям оборота или срыву проекта. Слушатели получают не абстрактные модели, а конкретные алгоритмы, которые можно встроить в свой отдел продаж, проектную команду или управляющую компанию.
Развивая образовательные программы, ЦБО параллельно формирует клубное бизнес-сообщество для предпринимателей и управленцев. На встречах Клуба ЦБО переговоры и конфликты рассматриваются как материал для совместного анализа: разбираются реальные кейсы участников, проводятся форсайт-сессии и воркшопы по стратегическим решениям.
Темы мероприятий охватывают как «классический» бизнес-повестку (управление продажами, масштабирование, финансовая архитектура), так и более широкие вопросы: культура, искусство, развитие мышления. Такой формат расширяет контекст руководителя, помогая выходить за рамки шаблонных реакций в переговорах и искать нестандартные способы снятия напряжения в конфликтах.
Участие в сообществе требует в первую очередь не денег, а вовлечённости: ценится готовность открыто обсуждать собственные управленческие ошибки, делиться опытом и пробовать новые подходы. Для многих руководителей это становится безопасной средой, где можно «обкатать» переговорные стратегии до того, как выводить их в большой бизнес.
В результате выпускники программ и участники Клуба ЦБО формируют вокруг себя другое качество деловой среды. Переговоры перестают быть полем случайных конфликтов и превращаются в осознанный инструмент развития компании: от отдела продаж и проектных команд до совета директоров и акционерных соглашений.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
