Целеполагание
23 января 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
2026 год обещает стать для бизнеса годом высокой турбулентности: убыстряется цифровизация, дорожают ресурсы, растет конкуренция за клиентов и сотрудников. В этих условиях главный актив компании — не только продукт и денежный поток, но и эмоциональная устойчивость руководителя. «Год без выгорания» — это осознанная стратегия, а не модный слоган.
По данным глобального исследования Gallup, вовлечены в работу всего около 27% менеджеров, при этом до 70% вовлеченности команды определяется состоянием и поведением непосредственного руководителя. Если управленец истощен, вся система управления с высокой вероятностью начинает «проседать» по решениям, скорости и качеству.
Эмоциональная перезагрузка руководителя перед 2026 годом — это не «отпуск плюс SPA», а системное обновление: пересборка целей, ролей, расписания, управленческих практик и личных стратегий восстановления.
Компании, которые уже внедряют программы профилактики выгорания для топ-менеджеров, фиксируют снижение текучести ключевых специалистов, более предсказуемое выполнение планов и рост качества стратегических решений. Руководитель, у которого есть энергия, выдерживает и нестабильный рынок, и сложные переговоры, и рост команды.
Картина по стрессу и выгоранию руководителей сегодня выглядит тревожно. Deloitte в исследовании 2024 года зафиксировал, что 63% опрошенных сотрудников испытывают как минимум один признак выгорания — хроническую усталость, эмоциональное истощение или внутреннее дистанцирование от работы. Для управленцев эта нагрузка, как правило, еще выше.
Российская статистика показывает схожую динамику: по данным аналитики hh.ru, уровень стресса среди работников в России в 2024 году вырос примерно на 37% по сравнению с 2023 годом, при этом выгорание и тревожность входят в топ-рисков для продуктивности. Удар по психике сотрудников автоматически превращается в удар по планам продаж и операционной эффективности.
По оценкам ВОЗ и МОТ, депрессия и тревожные расстройства ежегодно «съедают» около 12 млрд рабочих дней и около 1 трлн долларов мирового ВВП. В эту цифру заложены и управленческие ошибки, и срыв сроков, и вынужденные простои команд из-за эмоционального выгорания их лидеров.
Ситуацию дополняют отраслевые исследования: в отдельных сегментах до 80–85% работников декларируют признаки истощения и эмоциональной усталости. Если перенести эти данные на управленческий контур, становится очевидно: без системной эмоциональной перезагрузки руководителей риски 2026 года только усилятся.
| Показатель | Мировые данные | Россия / локальные оценки |
|---|---|---|
| Доля сотрудников с признаками выгорания | ≈63% (по данным крупных международных опросов) | рост стрессовых состояний на ≈37% за год |
| Вовлеченность менеджеров | ≈27% активно вовлечены в работу | данные российских опросов подтверждают низкую вовлеченность линейных руководителей |
| Влияние выгорания на экономику | до 12 млрд потерянных рабочих дней в год | снижение выручки, рост текучести, рост затрат на подбор и адаптацию |
Классическая модель выгорания выделяет три компонента: эмоциональное истощение, цинизм и снижение чувства профессиональной эффективности. В реальной повестке руководителя эти компоненты запускаются целым набором триггеров: бесконечными совещаниями, высокой неопределенностью, конфликтами интересов собственников и команд, жесткими KPI.
На практике ключевую роль играют не только объем задач, но и качество управленческой среды. К выгоранию ведут: отсутствие времени на глубокую работу, размытые роли, постоянные «пожары», слабая поддержка сверху, культура «ошибаться нельзя» и формальный подход к отпуску.
Отдельная линия риска — режим «24/7 онлайн», когда руководитель постоянно в мессенджерах и почте. Мозг не успевает переходить в режим восстановления, нервная система работает без пауз, а любое уведомление воспринимается как потенциальная угроза бизнесу.
У молодых руководителей выгорание чаще связано с разрывом между ожиданиями и реальностью: быстрый карьерный рост, но отсутствие наставников, необходимость принимать сложные решения без достаточного опыта. Без системного обучения самоменеджменту этот разрыв может стать критическим уже в течение первого-третьего года управления.
Выгорание руководителя всегда монетизируется. Воронка выглядит примерно так: сначала падает качество решений, затем срываются сроки проектов, накапливаются микроконфликты в команде, ускоряется скорость ухода сильных сотрудников, и в конце компания теряет деньги и позиции на рынке.
Исследования международных консалтингов показывают: компании с высокой вовлеченностью сотрудников демонстрируют до 20–21% более высокую продуктивность и до 59% меньшую текучесть персонала, чем компании с низкой вовлеченностью. Разрыв особенно заметен в отделах продаж и клиентского сервиса, где состояние руководителя непосредственно отражается на обороте.
Финансовые последствия выгорания руководителя проявляются в росте затрат на подбор и адаптацию, увеличении числа ошибок в контрактах, провале кросс-продаж, затянутых переговорах и «потерянных» сделках, которые могли быть закрыты при другом уровне энергии и внимания лидера.
Косвенные потери — снижение инновационности и скорости принятия решений. Истощенный руководитель выбирает безопасные, но малорезультативные решения, избегает сложных стратегических обсуждений и чаще перекладывает ответственность вверх или вниз, тормозя развитие бизнеса перед 2026 годом.
Стратегия «Год без выгорания» строится как годовой управленческий проект. Цель — повысить устойчивость руководителя и его команды, а не просто «снизить уровень стресса». Для этого важно задать ясные критерии результата: качество сна, уровень энергии, удовлетворенность, вовлеченность команды, динамика ключевых бизнес-показателей.
В основе программы лежат несколько принципов: управление нагрузкой, управление вниманием, управление состоянием и управление контекстом. Руководителю необходимы инструменты для пересборки календаря, оптимизации коммуникаций, выстраивания границ и внедрения практик восстановления, которые реально работают в условиях бизнеса, а не только в отпуске.
Практика компаний, внедряющих подобные программы, показывает: уже через 3–6 месяцев меняются паттерны поведения руководителей — сокращается число «пожарных» задач, растет доля стратегического времени, сокращается уровень эмоциональной реактивности в сложных ситуациях. Это прямо влияет на результаты подразделений.
Эмоциональная перезагрузка руководителя невозможна без изменения ежедневных привычек. В фокус попадают три зоны: тело, внимание и мышление. Сон, питание, физическая активность становятся таким же KPI, как выполнение плана, — не в формате «здорового образа жизни ради галочки», а как фундамент для устойчивых управленческих решений.
С точки зрения внимания важно научиться работать спринтами, а не в режиме бесконечного мультизадачного марафона. Краткие блоки глубокой работы без отвлечений, фиксированные окна для коммуникаций, правила ответа на сообщения — все это снижает разрыв концентрации и защищает от истощения.
На уровне мышления эффективны практики когнитивной разгрузки: ведение управленческого дневника, регулярный разбор сложных ситуаций, работа с установками «все на мне» и «я не имею права на ошибку». Для руководителей, входящих в 2026 год с новыми амбициозными целями, это критический шаг.
Дополнительный эффект дает осознанное планирование «коротких отпусков» внутри года: 3–5 дней полной перезагрузки каждые 2–3 месяца позволяют не доводить нервную систему до хронического перегрева и сохранять долгосрочную устойчивость.
Выгорание руководителя редко бывает чисто «личной» проблемой. Чаще это следствие системных перекосов: неравномерного распределения ответственности, слабого уровня доверия, недостатка горизонтального взаимодействия. Эмоциональная перезагрузка лидера требует перестройки архитектуры команды.
Ключевые вопросы: какие решения действительно должен принимать только руководитель, а что может и должно быть делегировано; где нужна отдельная управленческая роль; какие процессы должны быть формализованы, чтобы снять нагрузку с головы лидера и снизить вероятность ошибок.
Компании, которые проводят командные сессии по ролям и зонам ответственности, часто обнаруживают парадокс: до 30–40% «критических» задач руководителя спокойно может закрывать команда, если задать другие правила взаимодействия. Это открывает пространство для стратегической работы и снижает риск выгорания.
Фактор культуры оказывается не менее важным, чем перераспределение задач. Наличие права на ошибку, поддержка со стороны собственников, адекватная обратная связь, отсутствие «микроагрессий» и токсичных коммуникаций снижают вероятность эмоционального истощения и для руководителей, и для ключевых специалистов.
2026 год большинство компаний уже планируют как период активного роста, запуска новых продуктов и выходов в новые ниши. Руководитель, входящий в этот год с «минусовым» уровнем энергии, автоматически снижает вероятность успешной реализации даже самой сильной стратегии.
Перезагрузка перед 2026 годом логично начинается с честной диагностики: текущий уровень выгорания, баланс ролей, качество сна и восстановления, уровень вовлеченности команды, состояние ключевых процессов. На основании этих данных выстраивается план изменений — как управленческих, так и личностных.
Хорошей практикой становится проведение отдельной стратегической сессии не только по бизнес-целям, но и по целям управленческой устойчивости: какие привычки будут изменены, какие практики внедрены, какие «красные флажки» выгорания отслеживаются ежемесячно.
В результате руководитель входит в 2026 год с обновленным расписанием, более зрелой командой, понятной системой делегирования и конкретным набором инструментов эмоциональной саморегуляции. Это снижает риск «сгореть» в первом же квартале при агрессивном росте задач.
Чтобы эмоциональная перезагрузка руководителя не осталась на уровне лозунгов, нужен понятный маршрут. Удобный формат — годовая дорожная карта на 12 месяцев со спецификой бизнеса и личными целями руководителя: от диагностики и быстрых побед к глубокой перестройке стиля управления.
Примерная структура может выглядеть так: первый квартал — диагностика и быстрые изменения в календаре и коммуникациях; второй квартал — усиление делегирования и перераспределение ролей; третий квартал — укрепление практик восстановления и работы с мышлением; четвертый квартал — закрепление и подготовка к следующему циклу.
Год без выгорания в этом формате становится управленческим проектом с понятными этапами, показателями и эффектом для бизнеса, а не абстрактной «работой над собой» в свободное от совещаний время.
Отдел продаж — самая чувствительная к выгоранию зона бизнеса: здесь сталкиваются план, рынок, клиенты и эмоции команды. Руководитель продаж одновременно держит в голове стратегию, мотивацию, аналитику и ежедневные сделки. Поэтому именно для этой роли ЦБО разработал специализированный курс, который соединяет управление выручкой и управление собственным состоянием.
Программа курса выстроена вокруг двух блоков. Первый — жесткий управленческий: системное планирование продаж, работа с воронкой, управление маржинальностью, использование данных CRM, менеджмент ключевых клиентов. Второй — самоменеджмент руководителя: управление энергией, эмоциональная устойчивость в переговорах, профилактика выгорания, работа с собственными установками и стрессом.
Сильная особенность курса — практическая направленность. На занятиях разбираются реальные кейсы участников: срывы планов, конфликты с продавцами, сложные переговоры, перегрев в пиковые месяцы. Руководитель отдела продаж выходит не только с набором инструментов, но и с персональной картой «Год без выгорания» под свои KPI.
Курс органично встроен в общую образовательную экосистему ЦБО: при желании руководитель отдела продаж может продолжить обучение в блоках по финансам, маркетингу, цифровым инструментам, чтобы закрыть пробелы и усилить свои лидерские компетенции перед 2026 годом.
ЦБО — бизнес-школа для собственников и руководителей, которым нужен не просто курс, а системное управление ростом бизнеса и собственной устойчивостью.
ЦБО помогает руководителям «летать на двух крыльях». Первое крыло — управление внешним контекстом: продажи, маркетинг, финансы, диджитал и IT, операционное управление. Второе крыло — самоменеджмент: технологии, которые повышают эффективность управления через изменение внутренних моделей, привычек и картин мира.
Образовательные программы строятся так, чтобы решать текущие задачи бизнеса и одновременно давать навыки, опережающие рынок. В программы для руководителей включаются элементы математической логики, основы программирования, дизайн-мышление и работа с данными. Сегодня это дает преимущество по результатам, а завтра станет стандартом профессии управленца.
Практическая природа ЦБО — следствие предпринимательских корней. Бизнес-школа создана предпринимателями, прошедшими через «дикий» рынок 90-х, и с самого начала ориентирована на инструменты, которые работают не в презентациях, а в реальных компаниях с ограниченными ресурсами и жесткой конкуренцией.
Для руководителей, которые планируют «Год без выгорания» перед 2026 годом, это означает одно: можно выстроить индивидуальную образовательную траекторию — от курса для руководителя отдела продаж до стратегических программ по управлению компанией и личной эффективности.
Даже самая продуманная личная программа «Год без выгорания» нуждается в поддерживающей среде. Вокруг ЦБО сформировано клубное бизнес-сообщество собственников и руководителей, которые понимают, что сильные решения рождаются на стыке экспертизы, обмена опытом и честного разговора о сложностях.
В Клубе ЦБО проводятся регулярные встречи: разборы бизнес-кейсов, воркшопы, форсайт-сессии, обсуждения с выдающимися предпринимателями, а также мероприятия по темам культуры и искусства для расширения горизонта мышления. Такой формат позволяет руководителям выходить из операционной «воронки» и смотреть на бизнес и свою роль шире.
Участие в сообществе становится фактором профилактики выгорания: руководитель перестает чувствовать себя «одиноким солдатом», видит, как коллеги из других отраслей справляются с похожими вызовами, получает доступ к решениям и практикам, которые сложно найти в открытых источниках.
Стоимость участия в мероприятиях Клуба ЦБО измеряется не только часами — 1–1,5 часа времени и вовлеченности — но и эффектом: более взвешенные управленческие решения, расширенный кругозор, новые партнерства и идеи для 2026 года. Для руководителей, нацеленных на год без выгорания, такая поддержка среды часто становится ключевым фактором устойчивости.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
