Как руководить коллективом
29 мая 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
К концу года команда выходит на финишную прямую: квартальные показатели, закрытие проектов, планирование следующего года, параллельно — личные обязательства и семейные праздники. На этом фоне риск выгорания сотрудников перед Новым годом становится не «мягкой темой», а фактором, который напрямую бьет по выручке и срокам.
Глобальные исследования показывают: лишь около четверти сотрудников в мире вовлечены в работу, тогда как большинство либо «присутствует физически», либо уже эмоционально отключилось. В Европе уровень вовлеченности один из самых низких — около 13%, при этом более трети работников сообщают о высоком уровне стресса на работе.
Российская статистика подчеркивает ту же тенденцию: по данным аналитики рынка труда, уровень стресса у сотрудников в России за 2024 год вырос примерно на 37% по сравнению с 2023-м, а выгорание и тревожность превращаются в рабочую норму. Для руководителя это уже не вопрос «кому тяжело», а вопрос управляемости бизнеса.
Задача руководителя перед Новым годом — не только дожать план, но и предотвратить выгорание команды, чтобы в январе не стартовать с демотивированной и уставшей группой.
Декабрь критичен тем, что усиливает сразу три типа давления: операционное (закрыть все задачи), эмоциональное (праздничные ожидания, социальные роли) и финансовое (бонусы, премии, личные расходы). Исследования показывают, что в предновогодний период треть сотрудников чувствуют себя более напряженными, чем в другие месяцы года.
Отделы продаж и сервисные команды в этот момент не просто работают в пиковом режиме — они сталкиваются с более требовательными клиентами, сокращенными сроками и завышенными ожиданиями руководства. Если эмоциональная компетентность руководителя низкая, включается механизм «дожать любой ценой», который ускоряет выгорание.
Предновогодний период превращается в «марафон спринтов»: без управления эмоциями команда легко теряет смысл работы и начинает работать на автопилоте.
К этому добавляются личные факторы: семейные обязательства, дефицит сна, рост бытовых расходов. В результате даже сильные специалисты начинают допускать ошибки, конфликтовать и саботировать коммуникацию, что напрямую сказывается на качестве работы и лояльности к работодателю.
Исследования по эмоциональному интеллекту (ЭИ) в управлении показывают: команды, которыми руководят эмоционально компетентные лидеры, демонстрируют более высокую производительность, лучшее качество взаимодействия и выше удовлетворенность работой. Это особенно заметно в стрессовые периоды — конец года, запуск новых проектов, кризисы.
Эмоциональная компетентность руководителя включает четыре ключевых блока: самоосознанность (умение замечать собственное состояние), саморегуляцию (управление реакциями), социальную осознанность (чтение эмоций других) и управление отношениями (выбор стиля взаимодействия). Всем этим навыкам можно обучать так же системно, как техникам продаж или финансовому анализу.
В одном из сервисных бизнесов после базовой диагностики было зафиксировано: у линейных руководителей высокий уровень профессиональной компетентности, но низкий уровень эмпатии и навыков обратной связи. В результате к Новому году команда выходила с выгоранием, а в январе фиксировался всплеск увольнений. После запуска программы по развитию эмоционального интеллекта текучесть снизилась, а показатели удовлетворенности команд выросли.
Эмоциональный интеллект руководителя — это не «мягкий навык», а управленческий инструмент, который снижает выгорание команды и стабилизирует результаты в периоды перегрузки.
Предотвратить выгорание команды перед Новым годом можно только при условии, что руководитель умеет читать ранние сигналы. Ключевые признаки: цинизм в адрес клиентов и компании, снижение инициативы, частые ошибки в рутинных задачах, рост конфликтов по мелочам, «исчезновение» сотрудников с радаров.
С точки зрения данных, важные индикаторы — рост краткосрочных больничных, увеличение количества переработок без роста результата, задержки по задачам, падение вовлеченности в обсуждения. Исследования показывают: сотрудники, испытывающие выгорание, в несколько раз чаще планируют сменить работу в течение года.
По данным российских опросов, с проявлениями выгорания сталкивались до 80% сотрудников, однако далеко не все готовы говорить об этом с руководителем; отдельные исследования показывают, что к руководству обращаются менее четверти сотрудников, переживающих выгорание. Это означает: рассчитывать на «честный сигнал снизу» недостаточно.
Практический шаг — ввести еженедельные короткие чек-ин с командой (15–20 минут), где обсуждаются не только задачи, но и рабочее состояние: нагрузки, узкие места, эмоциональный фон. Для молодого руководителя это хорошая тренировка эмоционального интеллекта, а для опытного — инструмент ранней диагностики.
Самоосознанность. Руководитель отслеживает собственные реакции: раздражение, желание «надавить», тенденцию срывать напряжение на команде. Без этого контроля любые техники мотивации превращаются в формальность и только усиливают выгорание сотрудников.
Саморегуляция. В период декабрьского цейтнота руководитель с высокой эмоциональной компетентностью не раздает хаотичные поручения, а замедляется, проясняет приоритеты, структурирует задачи и берет паузы перед сложными разговорами. Это создает ощущение управляемости ситуации у команды, снижая тревогу.
Социальная осознанность и эмпатия. Эмоционально грамотный лидер видит, кто из сотрудников «горит», а кто уже «дымится»: обращает внимание на тон, скорость речи, поведение на встречах. Исследования по эмоциональному интеллекту подтверждают: такая чувствительность напрямую связана с более высокими показателями вовлеченности и лояльности сотрудников.
Управление отношениями. Вместо микроменеджмента и давления в конце года используются другие подходы: торговля приоритетами, гибкие сроки там, где это возможно, поддерживающая обратная связь. Это особенно важно для молодых специалистов, которые часто не имеют собственных стратегий саморегуляции и легче выгорают под прессингом.
Одна из эффективных практик — еженедельные «эмоциональные ретроспективы» команды в декабре. Формат похож на agile-ретро: что забрало энергию, что помогло, что стоит изменить прямо на следующей неделе. Важно, чтобы руководитель не защищался, а принимал обратную связь как управленческий ресурс.
Еще один инструмент — индивидуальные короткие встречи «о состоянии», а не только о задачах, для ключевых сотрудников. На них обсуждаются уровни нагрузки, личные ограничения, источники стресса. Исследования показывают, что в период праздников почти половина сотрудников чувствует усиление выгорания, и ощутимая часть связывает это именно с рабочими факторами.
Полезно закрепить несколько простых правил: не ставить новые крупные инициативы после середины декабря, ограничить «экстренные» совещания, защитить календарь команды от лишних встреч. Для молодых специалистов важно отдельно проговорить, что право на отдых и границы — часть профессионального поведения, а не «слабость».
Для снижения выгорания команды перед Новым годом полезно ввести простую матрицу задач, в которой учитываются не только сроки и маржинальность, но и эмоциональная нагрузка. Руководитель отмечает, какие задачи реально критичны к 31 декабря, а какие могут быть перенесены на январь без ущерба бизнесу.
Практический инструмент — сравнение двух моделей поведения руководителя: «дожимать любой ценой» и «управлять нагрузкой через приоритизацию». Ниже приведен пример такой таблицы.
| Подход руководителя | Короткий эффект в декабре | Последствия в январе–феврале |
|---|---|---|
| «Дожать любой ценой» | Рост выручки за счет переработок | Выгорание, увольнения, провал по старту года |
| «Управляемая нагрузка» | Часть задач переносится, но план закрывается за счет фокуса | Сохраненная команда, устойчивые показатели, быстрее рост |
| «Эмоционально грамотный баланс» | Открытая коммуникация по нагрузке и приоритетам | Рост доверия и вовлеченности, снижение скрытого саботажа |
Эмоциональная компетентность руководителя проявляется в умении проговаривать эти решения с командой, объяснять логику и вовлекать сотрудников в приоритизацию. Это снижает напряжение и помогает сохранить ощущение контроля над ситуацией даже в условиях высокой нагрузки.
Анализ практики компаний показывает, что к усилению выгорания перед праздниками чаще всего приводят не объективные нагрузки, а управленческие ошибки. Среди них — резкое ужесточение контроля в декабре, игнорирование сигналов усталости, «обесценивание» вклада команды фразами вроде «вы только разогрелись».
Типичные ошибки можно сгруппировать в краткий список:
Отдельный риск — повышенное давление на молодых специалистов: у них меньше опыта саморегуляции, они чаще стараются «доказать» свою полезность переработками, не умеют отстаивать границы. В условиях эмоционально неграмотного управления это прямой путь к раннему выгоранию и быстрой смене работы.
Важный маркер эмоциональной компетентности руководителя — способность признавать собственные управленческие ошибки и корректировать стиль, а не «винить» команду за выгорание.
Практика компаний показывает, что «праздничные» активности сами по себе выгорание не снимают: корпоративы и подарки помогают только тогда, когда базовая нагрузка и коммуникация уже выстроены. Эмоциональная компетентность руководителя заключается в том, чтобы не подменять системную работу разовыми акциями.
Рабочие практики, которые действительно снижают риск выгорания команды перед Новым годом:
Главное — не количество активностей, а последовательность и прозрачность: команда должна видеть, что руководитель осознанно управляет нагрузкой и собственной реакцией на стресс.
Исследования последних лет подтверждают: эмоциональный интеллект можно развивать через целенаправленное обучение и практику, а не только через «жизненный опыт». Организации, вкладывающиеся в системное развитие ЭИ у руководителей, показывают более высокие показатели вовлеченности и удовлетворенности сотрудников.
Для руководителя, который хочет предотвратить выгорание команды перед Новым годом, базовый маршрут развития эмоциональной компетентности включает три шага: диагностику (шкалы, 360-опросы, интервью), обучение (курсы, тренинги, разбор кейсов) и внедрение конкретных управленческих практик (чек-ины, новые форматы обратной связи, изменение стиля совещаний).
В одной компании розничной торговли запуск программы по развитию эмоционального интеллекта руководителей среднего звена начался именно в ноябре–декабре. После ввода простых практик (честные разговоры о нагрузке, защита календаря, приоритизация задач) в январе фиксировалось снижение текучести и рост удовлетворенности команд, несмотря на высокий сезон.
В бизнес-школе ЦБО разработан специализированный курс для руководителей отдела продаж, в котором эмоциональный интеллект встроен в каждую управленческую тему: от планирования и постановки задач до разбора конфликтов и обратной связи. Это позволяет снизить выгорание продавцов, которые традиционно относятся к группе высокого риска в декабре–январе.
Курс сочетает «жесткие» управленческие инструменты (воронка продаж, работа с конверсией, контроль ключевых показателей) с «мягкими» — диагностикой эмоционального состояния команды, приемами снижения стресса и техниками удержания мотивации в пиковые периоды. Практика показывает, что именно эта связка дает устойчивый рост результатов отдела продаж.
Отдельный блок курса посвящен профилактике выгорания сотрудников: разбору реальных кейсов, выстраиванию предновогоднего календаря нагрузки, формированию личных антивыгораних стратегий руководителя. Такой подход позволяет руководителям отдела продаж сохранять боеспособную команду, даже когда рынок и сезон диктуют максимальное напряжение.
ЦБО — бизнес-школа для собственников и руководителей с амбициями, которая помогает «летать на двух крыльях»: управлять внешним контекстом (продажи, маркетинг, финансы, digital & IT) и собственным состоянием (самоменеджмент, эмоциональная устойчивость, модели поведения). Такой подход особенно важен для тех, кто хочет не только предотвратить выгорание команды, но и не сгореть самому.
Образовательные программы строятся так, чтобы решать текущие задачи бизнеса и одновременно формировать навыки, опережающие время: в курсы для руководителей включаются элементы математической логики, основы программирования и дизайн-мышление. Это позволяет принимать решения осознанно, быстрее видеть риски и управлять сложными системами, где человеческий фактор и эмоции играют ключевую роль.
Формат программ ЦБО основан на практических кейсах российских и международных компаний, что позволяет сразу переносить инструменты эмоционально грамотного управления в реальные отделы продаж, сервисные и проектные команды.
Для молодых специалистов, которые только входят в управленческие роли, программы ЦБО становятся точкой быстрого роста: участники учатся сочетать требовательность к результату с уважением к человеческим ограничениям, выстраивать коммуникацию с более опытными сотрудниками и минимизировать риск выгорания команды в пиковые сезоны.
Сильная сторона ЦБО — клубное бизнес-сообщество, где предприниматели и руководители продолжают обмениваться опытом после завершения программ. На встречах клуба регулярно поднимаются темы эмоционального лидерства, профилактики выгорания и построения устойчивых команд в условиях турбулентного рынка.
Форматы встреч включают разбор реальных бизнес-кейсов, воркшопы, форсайт-сессии и дискуссии с выдающимися предпринимателями. В фокусе — не только цифры, но и управленческие привычки, эмоциональные паттерны, способы работы со стрессом. Это помогает участникам по-новому взглянуть на свои команды и устранить причины выгорания до того, как оно становится критичным.
Дополнительное направление — мероприятия на стыке бизнеса, культуры и искусства: они расширяют кругозор руководителей и помогают развивать ту самую эмоциональную компетентность, которая позволяет понимать людей глубже, чем это дает стандартный управленческий инструментарий.
Опыт ЦБО показывает: выгорание команды перед Новым годом легче предотвратить, когда у руководителя есть доступ к комбинации из трех элементов — современных управленческих инструментов, практик эмоционального интеллекта и поддерживающего профессионального сообщества. Именно эту связку формируют программы бизнес-школы.
Курсы по менеджменту, продажам, маркетингу, финансам и личной эффективности проектируются так, чтобы участники одновременно прокачивали «жесткие» навыки и меняли картину мира: учились замечать свои реакции, управлять состоянием и строить более зрелые модели поведения. Это делает профилактику выгорания не разовой акцией, а встроенной частью управленческой культуры.
Руководитель, который развивает эмоциональную компетентность и опирается на практический опыт ЦБО, получает конкурентное преимущество: команда не «сгорает» в декабре, а выдерживает длинную дистанцию год за годом.
Для компаний, ориентированных на долгий горизонт, сотрудничество с ЦБО становится способом снизить риски выгорания, повысить устойчивость ключевых команд и сформировать поколение руководителей, для которых эмоциональный интеллект — такой же обязательный инструмент, как P&L или CRM.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
