Целеполагание
23 января 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
Осень для руководителя — не только сезон отчетов и бюджетов, но и пик эмоционального напряжения. После лета нагрузка резко возрастает: закрываются квартальные цели, стартуют новые проекты, усиливается конкуренция за клиентов и людей.
По сути, осень превращается в стресс-тест на устойчивость управленческой команды: видно, кто умеет работать с нагрузкой осознанно, а кто живет в режиме постоянного «пожаротушения». В этот момент особенно остро встает вопрос, как руководителю не сгореть осенью и при этом сохранить команду.
ВОЗ трактует выгорание как синдром хронического стресса на работе, с которым не удалось справиться. Это уже не «плохое настроение», а полноформатный управленческий риск, влияющий на качество решений, скорость реакции и финансовый результат компании.
Осенью выгорание чаще маскируется под «рабочую усталость»: больше совещаний, меньше сна, еще немного — и включается автопилот, когда руководитель перестает мыслить стратегически и живет только дедлайнами.
Международные исследования показывают, что стресс сотрудников держится на рекордно высоком уровне: в отчете Gallup «State of the Global Workplace 2023» 44% опрошенных заявили, что ощущали сильный стресс в рабочий день накануне опроса.
При этом вовлеченность в Европе — одна из самых низких в мире: лишь около 13% сотрудников по-настоящему вовлечены в работу. Для руководителей ситуация парадоксальна: глобально они более вовлечены, чем рядовые сотрудники, но именно менеджеры демонстрируют наиболее высокий уровень стресса и выгорания.
Российские данные не менее показательные. По исследованию Аналитического центра НАФИ и Фонда «Росконгресс» 45% работающих россиян уже сталкивались с профессиональным выгоранием, а 15% переживают его прямо сейчас — это более 13 млн человек.
Отдельные опросы показывают, что до 58% экономически активного населения так или иначе знакомы с состоянием эмоционального выгорания, а треть наемных работников имеет низкий уровень ментального благополучия и высокий риск выгореть в ближайшее время.
| Показатель | Россия | Мир |
|---|---|---|
| Столкнулись с выгоранием хотя бы раз | 45–58% работающих россиян | более 50% сотрудников по данным ряда международных опросов |
| Испытывают выгорание сейчас | 15% работающих (≈13 млн человек) | до 23% сотрудников сообщают о высоком уровне выгорания |
| Чувствуют сильный стресс «вчера» | каждый третий–четвертый работник по данным российских опросов | 44% сотрудников по данным Gallup |
Эмоциональная устойчивость руководителя перестала быть «личной историей». Сегодня это новый управленческий KPI, влияющий на прибыль, текучесть и инновационность команды. Выгоревший лидер транслирует тревогу, непоследовательность и микроменеджмент.
Исследования Gallup показывают, что именно качество управления объясняет до 70% колебаний вовлеченности команды. Низкая вовлеченность в совокупности с выгоранием стоит мировой экономике до 8,8 трлн долларов в год — около 9% глобального ВВП.
Российские исследования подтверждают связь между управленческим стилем, хроническим стрессом и риском выгорания: ключевыми факторами названы отношения с руководством, перегрузка задачами и токсичная атмосфера в коллективе. Именно эти факторы, а не разовые кризисы, формируют долгосрочный фон стресса.
Для компаний эмоциональная устойчивость руководителя — это конкурентное преимущество: устойчивые лидеры быстрее адаптируются к внешним шокам, сохраняют ключевых людей и удерживают фокус на стратегии, а не только на тушении локальных пожаров.
Осенью бизнес входит в фазу высокой турбулентности: пересматриваются бюджеты, планируется следующий год, ужесточаются контроль и KPI. Руководители отделов продаж, маркетинга и операционного блока испытывают двойное давление — сверху по результатам и снизу по ожиданиям команды.
Дополнительный фактор — сезонное снижение энергии и света. Исследования показывают, что сочетание высокой нагрузки и дефицита восстановления усиливает риск ошибок, импульсивных решений и роста конфликтов в коллективе. Для руководителя это прямой путь к эмоциональному истощению.
В одной из российских компаний перед осенним пиком продаж руководители работали по 10–12 часов в день, при этом не было ни четких приоритетов, ни регулярных стратегических пауз. В результате к ноябрю топ-менеджмент фактически перешел в режим «аварийного существования» — решения стали реактивными, ключевые сотрудники задумались об уходе.
Выгорание руководителя осенью редко начинается с громкого кризиса. Чаще это цепочка мелких уступок самому себе: меньше сна, пропущенные тренировки, отмененные выходные, перенос «личного времени» на неопределенный срок.
Чтобы руководителю не сгореть осенью, нужны не только отпуск и редкие «дни тишины», но и ежедневный набор микроинструментов. Это маленькие управленческие привычки, которые снижают уровень стресса, не требуя глобальной перестройки графика.
Практика «15 минут тишины» утром без гаджетов позволяет снизить уровень тревоги перед рабочим днем и повысить качество решений в первой половине дня. Простое правило «не принимать ключевые решения в состоянии сильного раздражения» уменьшает риск импульсивных шагов, за которые потом платит вся команда.
В одной торговой компании руководитель внедрил правило «одна задача — одно окно»: во время работы с отчетом закрываются все чаты и почта. Через месяц качество решений выросло, а ощущение перегрузки заметно снизилось, хотя формальная нагрузка почти не изменилась.
Эмоциональная устойчивость руководителя строится не только на личных привычках, но и на архитектуре его рабочего дня. Если календарь напоминает «шахматную доску» из встреч без пауз, никакие техники дыхания не спасут от выгорания.
Практика «heat-map календаря» помогает увидеть, где концентрируются самые энергозатратные задачи, и осознанно вынести их на часы максимальной работоспособности. Такая карта наглядно показывает, какие встречи можно делегировать или сократить без ущерба для бизнеса.
Отдельный блок — совещания. По данным международных исследований, управленцы тратят до 35–50% рабочего времени на встречи, значительная часть которых не имеет четкой цели и структуры. Осенью это превращается в «встречно-совещательный марафон», усиливающий выгорание.
Системный антистресс-инструмент — правило «90–60–10»: 90% совещаний длятся не более 60 минут и заканчиваются 10-минутной паузой без новых задач. В одном из российских холдингов это правило снизило субъективный уровень стресса менеджеров более чем на треть по внутреннему опросу.
Когда руководитель эмоционально нестабилен, команда становится усилителем его состояния. Любая неверно сформулированная фраза на планерке осенью может запустить волну тревоги, слухов и пассивного сопротивления изменениям.
Исследования показывают, что сотрудники крайне редко обсуждают стресс с руководством: лишь около 8% работников готовы открыто говорить с менеджером о своем состоянии. Это означает, что значительная часть напряжения остается «в тени» и возвращается руководителю в виде ошибок, саботажа и текучести.
Эмоциональная устойчивость руководителя осенью во многом зависит от качества его коммуникаций. Четкие приоритеты, прозрачные критерии успеха, регулярные короткие one-to-one встречи снижают неопределенность и страх, которые подпитывают выгорание.
Простой инструмент — «осенний договор о правилах игры»: команда вместе фиксирует, как будут распределяться задачи в пиковые недели, как обсуждаются ошибки и в каком формате руководитель дает обратную связь, чтобы не усиливать стресс.
Чтобы руководителю не сгореть осенью, важно мыслить не только сегодняшним днем, но и горизонтом нескольких месяцев. Практическая модель «3D» — день, декада, декабрь — помогает выстроить личную стратегию устойчивости.
Первый уровень — день: ритуалы начала и завершения работы, ограничение вечерних совещаний, микровосстановление в течение дня. Второй уровень — декада: планирование нагрузок на 10–14 дней вперед с учетом «пиков» и обязательных окон восстановления.
Третий уровень — декабрь: уже в сентябре–октябре руководитель задает себе вопрос, в каком состоянии он хочет подойти к концу года и что нужно изменить в графике, чтобы не прийти к финишу эмоционально обнуленным.
В одной производственной компании топ-команда внедрила «осенние договоренности 3D»: запрет на ночные переписки в рабочих чатах, обязательные два «тихих вечера» в неделю и осознанное планирование ноябрьских пиков. Через сезон руководители отметили снижение чувства хронической усталости и более качественные стратегические обсуждения.
Эмоциональная устойчивость руководителя и антистресс-инструменты не работают, если остаются на уровне «личных лайфхаков». Осенью особенно важно встроить их в управленческие процессы: планирование, оценку эффективности, развитие сотрудников.
Практика ряда компаний — включать показатели устойчивости в систему управленческой отчетности: анализировать не только финансовые KPI, но и динамику вовлеченности, уровень выгорания и текучести ключевых сотрудников. Это позволяет увидеть, где нагрузка становится разрушительной.
Российские исследования подчеркивают, что профессиональное выгорание тесно связано с ограничивающими установками и отсутствием системной профилактики. Там, где внедряются программы развития эмоционального интеллекта, обучения менеджеров и корпоративные антистресс-практики, риск выгорания заметно снижается.
Осень — оптимальное время, чтобы включить тему эмоциональной устойчивости руководителя в образовательные программы компании: именно в этот период лучше всего видны «узкие места» в управлении, коммуникациях и самоменеджменте.
ЦБО — бизнес-школа для собственников и руководителей с амбициями, и один из флагманских продуктов — курс для руководителей отделов продаж. В нем тема «как руководителю не сгореть осенью» интегрирована напрямую в архитектуру обучения: от работы с воронкой до работы с собственным состоянием.
Курс помогает руководителям отдела продаж «летать на двух крыльях»: с одной стороны, отстраивать систему продаж, маркетинга, управлять финансами и цифровыми показателями, с другой — выстраивать самоменеджмент, повышать эмоциональную устойчивость и снижать риск выгорания.
В программе разбираются реальные кейсы компаний, где осенний провал в результатах отдела продаж был напрямую связан с эмоциональным истощением руководителя: перегрев по задачам, отсутствие делегирования, постоянный режим ручного управления. Слушатели учатся трансформировать этот сценарий в устойчивую систему, где антистресс-инструменты встроены в процессы планерок, отчетности и развития команды.
Для руководителей продаж курс ЦБО — это не только про рост выручки, но и про профилактику выгорания: участники получают инструменты управления нагрузкой, осенними пиками и эмоциональными состояниями своей команды.
Бизнес-школа ЦБО создана предпринимателями и работает с 1996 года. Основатели прошли путь от торговли японской техникой и итальянским бельем в «лихие 90-е» до системного бизнес-образования, поэтому хорошо понимают, как сочетать теорию и практику в условиях турбулентности рынка.
Смысл деятельности ЦБО — соединить научный подход к управлению, адаптацию мирового опыта и систематизацию практик новой России. Такой фундамент позволяет выстраивать программы, в которых эмоциональная устойчивость руководителя рассматривается как управленческий навык, а не как абстрактная «личная тема».
Образовательные программы ЦБО проектируются так, чтобы решать текущие задачи бизнеса и одновременно развивать навыки, опережающие время. В курсы для руководителей включаются элементы математической логики, основы программирования и дизайн-мышление, что помогает лидерам структурировать мышление и снижать когнитивную нагрузку в сложные осенние периоды.
Подход ЦБО к профилактике выгорания прост и практичен: развивать у руководителей управленческое мышление, навыки работы с внешним контекстом и одновременно — самоменеджмент, который защищает от эмоционального истощения при высоких нагрузках.
Помимо программ обучения, ЦБО развивает клубное бизнес-сообщество для предпринимателей и руководителей. Внутри клуба проходят встречи, на которых обсуждаются реальные кейсы, управленческие вызовы и личные стратегии устойчивости в условиях нестабильности.
Темы встреч охватывают три больших блока: бизнес (разборы, воркшопы, форсайт-сессии), истории выдающихся предпринимателей и культурно-образовательные мероприятия для расширения кругозора. Такой формат помогает руководителям выйти из «туннельного» осеннего режима и увидеть свои задачи под другим углом.
Стоимость участия в мероприятиях клуба измеряется не только деньгами, но и вовлеченностью: как правило, это 1–1,5 часа фокусированного обмена опытом, который работает как мощный антистресс-инструмент. Возможность проговорить свои управленческие вызовы с коллегами и экспертами снижает ощущение одиночества руководителя и помогает принимать более взвешенные решения.
Для многих участников клуб ЦБО становится «точкой опоры» в осенний сезон: здесь формируется поддерживающее окружение, которое помогает руководителю не сгореть, удержать стратегический фокус и продолжать развивать бизнес, даже когда внешняя среда требует максимальной устойчивости.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
