Как руководить коллективом
29 мая 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
2025 год закрепил новое правило игры: спрос колеблется быстрее, чем успевают перестраиваться планы продаж. Глобальные исследования риска фиксируют рост геополитической и экономической неопределённости, а почти каждая третья компания сталкивается с прямыми финансовыми потерями из-за внешней турбулентности. Для руководителя отдела продаж это означает одно: привычный подход «утвердили план, требуем выполнение» больше не работает.
Средняя длительность B2B-сделки за последние пять лет увеличилась примерно на четверть, а число участников в принятии решения выросло до 6–7 человек. Продажи становятся длиннее, дороже и нервнее: сделки чаще «зависают» на согласованиях, а вероятность того, что клиент передумает по дороге, растёт. В этих условиях строгое давление только на выручку демотивирует продавцов и не даёт управлять воронкой поэтапно.
Российский рынок одновременно усложняется и цифровизируется. Исследования российских аналитических компаний показывают: объём e-commerce в России с 2019 по 2024 год вырос примерно в 7,5 раза, а доля онлайн-продаж в розничном обороте достигла около 23 %. Это означает, что покупатель легко переключается между каналами и брендами, а загрузка отделов продаж становится неравномерной: всплески заказов сменяются провалами спроса.
Управление продавцами в период неопределённого спроса — это не «выбивание плана», а архитектура системы продаж 2025 года: прозрачная воронка, управляемые активности, гибкая мотивация и точная аналитика в режиме реального времени.
Система продаж 2025 — это не набор модных инструментов, а управляемая конструкция, где каждый продавец понимает, что, зачем и в каком объёме делать ежедневно. В центре — не только показатели выручки, но и управляемые действия: количество целевых контактов, качество встреч, скорость реакции на лиды, дисциплина по CRM и дашбордам.
В практической плоскости система продаж 2025 опирается на четыре принципа:
По данным крупных международных B2B-исследований, сегодня покупатели используют в среднем около десяти каналов взаимодействия с поставщиками и готовы отказаться от сделки при плохом омниканальном опыте. Одновременно e-commerce уже даёт примерно треть выручки B2B-поставщиков, опережая очные продажи. Это задаёт новую норму: руководитель обязан видеть воронку по всем каналам сразу и управлять ею как единым организмом.
Система продаж 2025 — это переход от «героизма отдельных звёзд-продавцов» к управляемой, воспроизводимой модели, где каждый шаг команды оцифрован и прозрачен.
Под неопределённым спросом сегодня понимают не только спад, но и резкие скачки загрузки, сдвиги между каналами и сегментами, а также удлинение цикла сделки. Исследования деловой неопределённости для экономики России показывают: бизнес всё чаще фиксирует расхождение между плановыми и фактическими объёмами спроса, а традиционные прогнозные модели теряют точность.
Международная статистика подтверждает усложнение B2B-продаж: средний цикл сделки в большинстве отраслей сегодня занимает от одного до трёх месяцев, а доля компаний с циклами длиннее пяти месяцев продолжает расти. При этом до 75 % B2B-покупателей заявляют, что им требуется больше времени на принятие решения, чем пять лет назад. Это напрямую влияет на загрузку продавцов и точность их индивидуальных планов.
Российский контекст добавляет свою специфику. По данным российских консалтинговых исследований, e-commerce в стране с 2019 по 2024 год вырос примерно в 7,5 раза, а его доля в рознице прыгнула с 5 до 23 %. При этом рост начинает замедляться, а конкуренция за клиента усиливается: особенно быстро растут маркетплейсы и омниканальные сети. Для отделов продаж это означает рост числа точек контакта и размывание границ между онлайн- и офлайн-воронкой.
| Фактор | Тенденция 2024–2025 | Что видит руководитель продаж |
|---|---|---|
| Длительность сделки | Цикл удлинился на 20–25 % | Планы «ломаются», выручка смещается по кварталам |
| Каналы | Около 10 каналов взаимодействия с клиентом | Трудно понять, где действительно работает команда |
| Онлайн-торговля | Рост e-commerce и маркетплейсов | Часть спроса уходит в цифровые каналы вне прямого контроля продавцов |
Вывод для руководителя: управлять продавцами в период неопределённого спроса — значит опираться не на интуицию, а на данные по воронке, циклу сделки и каналам. Без этого система продаж 2025 превращается в набор несвязанных инициатив и быстро выгорает.
Одна из ключевых ошибок традиционного менеджмента продаж — ориентация только на финансовый план. В условиях волатильного спроса даже сильные команды не всегда выполняют квартальные цели: по международным оценкам, в 2024 году менее четверти продавцов достигли своих квот, а в ряде отраслей — всего около 16 %. Это не вопрос «лени», это проблема модели управления.
Система продаж 2025 смещает фокус на управляемые поведенческие показатели: количество качественных звонков, число дожатых до встречи лидов, долю контактов с зафиксированным next step, скорость реакции на запрос клиента. Руководитель перестаёт спрашивать «Где выручка?» и начинает спрашивать «Что делал продавец каждый день, чтобы обеспечить эту выручку завтра?».
Кейс: в одной B2B-компании по интеграции сложного оборудования у руководителя было 40 % продавцов, стабильно не выполняющих план. После перехода к модели, где ключевыми KPI стали количество квалифицированных встреч, доля сделок со следующим шагом и дисциплина по CRM, через полгода доля невыполнения планов сократилась почти вдвое, а выручка выросла на 18 % при том же числе менеджеров.
Управление поведением снимает личностное давление с продавцов: обсуждаются не «провалы», а конкретные действия, которые можно изменить уже на этой неделе. Для руководителя это инструмент прогнозируемости: видя активность и качество работы на ранних стадиях воронки, он может заранее корректировать стратегию, а не реагировать постфактум на невыполненный квартальный план.
Никакая система продаж 2025 не работает без прозрачных данных. По оценкам международных исследований, более 80 % B2B-маркетологов и продажников признают, что analytics — критически важный инструмент для управления результатами, но при этом значительная часть компаний по-прежнему недоиспользует данные. В результате руководитель живёт в режиме «ощущений», а не фактологии по воронке.
Современный дашборд руководителя отдела продаж должен отвечать на четыре простых вопроса: где рождается спрос, как он конвертируется, где «тормозит» воронка и что делают продавцы каждый день. В практическом выражении это набор метрик: скорость обработки лида, конверсия по стадиям, средний чек и маржинальность по сегментам, доля активности по каждому каналу, дисциплина работы в CRM.
Практика компаний, внедривших зрелые CRM- и аналитические решения, показывает: после системного использования CRM до 90 % организаций фиксируют рост производительности продаж, а средний прирост выручки может достигать около 25–30 %. Это не результат «волшебной кнопки», а следствие того, что руководитель наконец видит реальную картину и управляет действиями команды, а не только итоговыми цифрами.
Критерий качественного дашборда прост: руководителю достаточно одного экрана, чтобы понять, кому помочь сегодня, где усилить маркетинг и какие прогнозы по выручке реалистичны, а какие — нет.
Классические схемы мотивации с жёсткими планами и штрафами плохо переживают периоды неопределённого спроса: продавцы быстро выгорают, начинают «выбрасывать скидки» и фокусироваться только на коротких сделках. Результат — потеря маржи и репутации бренда, а сильные специалисты уходят туда, где система более предсказуема и прозрачна.
Современная система мотивации в продажах в 2025 году опирается на несколько принципов:
В одной из российских B2B-компаний, работающей с корпоративными клиентами, переход к системе коридоров (минимальный, целевой и stretch-план) позволил снизить текучесть продавцов на 30 %, при этом совокупная выручка выросла за год на 12 % при сохраняющейся рыночной турбулентности. Руководитель начал управлять не только деньгами, но и мотивацией «на дистанцию».
Золотое правило мотивации в период неопределённого спроса: продавец должен понимать, что влияет на его доход ежемесячно, а руководитель — как мотивация поддерживает нужное поведение в воронке, а не только итоговую выручку.
Когда спрос нестабилен, естественное желание — «подкручивать» планы и мотивацию. Однако без стандартизации работы на уровне скриптов, сценариев и playbook команда продолжает действовать хаотично: каждый продавец продаёт «по-своему», а руководитель не может масштабировать успешные практики по всей группе.
Playbook системы продаж 2025 обычно включает: подробный портрет целевых клиентов, карты типовых ситуаций и возражений, сценарии звонков и встреч, шаблоны писем и сообщений, best practices по работе в CRM и чек-листы подготовки к сделке. Такой документ превращается в «операционную систему» отдела, а не в красивую презентацию для очередного тренинга.
Показательный пример: в одной компании, работающей в онлайн-ритейле, руководитель перевёл набор и адаптацию продавцов на модель «playbook + наставник + дашборды». В результате время до первой успешной сделки для нового менеджера сократилось почти на треть, а разброс по результатам между новичками и «звёздами» заметно уменьшился.
В условиях неопределённого спроса выигрывает не тот, у кого самый харизматичный продавец, а тот, у кого лучшая система: чёткий playbook, регулярное обучение и управляемая обратная связь по каждому этапу воронки.
Покупательский путь в B2B и B2C стал по-настоящему омниканальным: почти половина всех B2B-затрат уже приходится на онлайн-каналы, а до 67 % покупателей начинают путь с самостоятельного поиска информации. В рознице доля e-commerce в России уже приблизилась к четверти всего оборота, и это доля продолжает расти. Для руководителя продаж вопрос теперь звучит не «онлайн или офлайн», а «какие сегменты и каналы дают максимальную прибыль».
Средний B2B-цикл сделки в развитых рынках держится в диапазоне 80–90 дней, причём по крупным контрактам он легко выходит за рамки пяти месяцев. В B2C-негативные последствия неопределённости выражаются иначе: рост импульсивности, скачки спроса под влиянием акций и событий, чувствительность к цене. Система продаж 2025 должна учитывать оба типа воронок, если компания работает и с бизнесом, и с конечным потребителем.
Эффективное управление воронкой в такой среде опирается на сегментацию по трём осям: маржинальность клиента, предсказуемость спроса и стратегическая ценность. В результате продавцы тратят больше времени на тех клиентов, где совокупная ценность выше, а часть менее предсказуемого спроса переводится в автоматизированные каналы самообслуживания.
Практика показывает: компании, которые пересматривают портфель клиентов и фокус продавцов хотя бы раз в год, выигрывают у конкурентов в росте выручки и маржи даже на «перегретых» рынках, где спрос нестабилен.
Кейс 1. Крупная российская производственная компания сталкивалась с провалами спроса через дистрибьюторскую сеть. Руководитель отдела продаж перевёл работу команды с дистрибьюторами в режим еженедельных дашбордов по воронке, ввёл KPI по активности и совместным планам развития. Через девять месяцев объём прогнозируемых заказов вырос на 20 %, а доля «срывов поставок» снизилась почти в два раза.
Кейс 2. Международный IT-провайдер с командой удалённых продавцов долгое время опирался только на общие планы по выручке и индивидуальные бонусы. После внедрения playbook, структурированной CRM и регулярного коучинга по активности, конверсия из возможности в сделку выросла на 10–15 %, причём особенно хорошо сработала сегментация клиентов по потенциалу, а не только по текущему объёму.
Кейс 3. Федеральная розничная сеть в сегменте non-food в период резких колебаний спроса на маркетплейсах столкнулась с выгоранием продавцов и агрессивной скидочной политикой. Руководство связало мотивацию не только с выручкой, но и с маржой, а также ввело коридоры планов и регулярные ретроспективы по воронке. За год маржа выросла на 3–4 п.п., при этом оборот сохранился на конкурентном уровне.
Общий вывод по кейсам: там, где руководитель переходит от «ручного давления» к системному управлению продавцами через данные, playbook и мотивацию, отдел продаж начинает работать как управляемая система, а не набор индивидуальных стратегий отдельных людей.
Для руководителей отделов продаж, которые хотят перейти от «пожарного» управления к системной модели, в бизнес-школе ЦБО разработан специализированный курс по управлению продавцами в период неопределённого спроса. Программа фокусируется на практическом применении системы продаж 2025: дашборды, поведенческие KPI, мотивация, playbook, управление омниканальными воронками.
Курс ЦБО для руководителей отдела продаж помогает выстроить систему продаж 2025 под конкретный бизнес: от диагностики текущей модели до внедрения дашбордов, KPI и новой мотивации команды.
Особенность подхода ЦБО в том, что курс создавался предпринимателями и практиками, прошедшими через разные этапы российского рынка. В программе соединены классический менеджмент, современные методы анализа данных, элементы математической логики, основы программирования и дизайн-мышление — то, что уже сегодня даёт результат выше среднего и завтра станет базовым стандартом профессии руководителя отдела продаж.
Формат обучения строится вокруг реальных кейсов участников: в рамках курса руководители разбирают собственные воронки продаж, перепроектируют KPI и мотивацию, формируют дашборды и playbook для своих команд. В результате участник выходит не только с новыми знаниями, но и с готовой архитектурой системы продаж 2025, адаптированной под его компанию.
Цель курса ЦБО — чтобы руководитель отдела продаж мог уже в течение ближайших 3–6 месяцев заметно повысить предсказуемость выручки, качество управления командой и устойчивость отделов продаж к внешней турбулентности.
ЦБО — это бизнес-школа, созданная предпринимателями и ориентированная на собственников и руководителей, которые хотят «летать на двух крыльях». Первое крыло — навыки управления внешним контекстом: продажи, маркетинг, финансы, digital и IT. Второе — самоменеджмент: работа с собственным состоянием, картиной мира и моделями поведения, без чего невозможно долгосрочное лидерство.
Учебные программы ЦБО строятся так, чтобы решать текущие задачи бизнеса и одновременно давать навыки «на вырост». В программы для руководителей включаются модули по аналитике, математической логике, основам программирования и дизайн-мышлению, что позволяет выпускникам опережать рынок и выстраивать устойчивые системы управления, в том числе в продажах.
Ключевые направления обучения ЦБО включают менеджмент, продажи и переговоры, маркетинг и развитие бренда, корпоративные финансы, цифровую трансформацию, а также личную эффективность руководителя. При этом во всех программах сохраняется практический фокус: кейсы, разборы проблем участников, домашние задания, направленные на внедрение инструментов в реальный бизнес.
Бизнес-школа ЦБО помогает руководителям не просто «закрывать компетенции», а выстраивать целостное управление бизнесом и собой, чтобы системы продаж, маркетинга и операционного управления работали согласованно и устойчиво.
Сильная система продаж не создаётся за один курс — её нужно поддерживать и развивать. Для этого вокруг ЦБО формируется клубное бизнес-сообщество собственников и руководителей, которые регулярно встречаются, обсуждают кейсы и решения, обмениваются опытом по управлению продавцами и развитием систем продаж в условиях неопределённости.
В рамках Клуба ЦБО проводятся мероприятия по трём направлениям: разбор бизнес-кейсов и форсайт-сессии по рынку, встречи с выдающимися предпринимателями и управленцами, а также события, связанные с культурой и искусством для расширения кругозора. Такой формат позволяет руководителям отделов продаж видеть тренды раньше конкурентов и адаптировать свои системы под меняющийся контекст.
Стоимость участия в мероприятиях клуба измеряется прежде всего временем и вовлечённостью: 1–1,5 часа активного обсуждения с экспертами и коллегами из разных отраслей часто дают больше инсайтов, чем месяцы самостоятельных экспериментов. Для руководителя продаж это способ регулярно «калибровать» свою систему и сверять её с лучшими практиками рынка.
Клуб ЦБО становится для руководителя отдела продаж точкой продолжения обучения: здесь обновляются подходы к управлению продавцами, обсуждаются новые инструменты системы продаж 2025 и рождаются решения, которые сложно получить в одиночку внутри компании.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
