Целеполагание
23 января 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
Декабрь традиционно превращается в марафон с ускорением на последних километрах: закрыть год, добить план, согласовать бюджет, провести стратегические сессии и параллельно успеть «жить жизнь» — семья, праздники, личные итоги. В такой конструкции продуктивность часто достигается не за счет системы, а за счет временного героизма руководителя и его команды, который в январе оборачивается провалом энергии и падением вовлеченности.
Международные исследования фиксируют, что конец года — один из самых эмоционально истощающих периодов: до 44% сотрудников в мире регулярно испытывают высокий уровень стресса на работе, а вовлеченность стагнирует, что оценивается в потери около 9% мирового ВВП. В некоторых опросах более половины работников прямо называют праздничный сезон «самым ментально выматывающим» временем года, когда рабочие дедлайны и личные обязательства накладываются друг на друга.
Российский контекст не мягче: около 45% работающих россиян уже сталкивались с профессиональным выгоранием, а примерно 15% переживают его прямо сейчас. До 79% опрошенных готовы сменить работу именно из-за накопившейся усталости и стресса, что превращает декабрьские управленческие решения в фактор удержания ключевых людей. Для руководителя это сигнал: модель «подвигами закроем год» перестаёт быть нейтральной — она прямым образом бьёт по бизнес-результату и стоимости текучести.
Продуктивность без подвигов — это не снижение планки, а способность обеспечивать результат с предсказуемой ценой энергии для руководителя и команды, не сжигая ресурс в обмен на разовый рывок.
Декабрь формирует «идеальный шторм» факторов: годовые KPI, финал сделок, закрытие дебиторки, пересмотр бюджета, подготовка квартальной и годовой отчётности, плюс рост запросов от клиентов и партнёров, стремящихся успеть «до праздников». При этом многие лидеры продолжают управлять по инерции, как в обычные месяцы, игнорируя, что нагрузка по времени и эмоциональному фону уже вышла за пределы нормы.
Опросы топ-менеджеров показывают, что свыше 60% из них регулярно испытывают стресс, а около 15% находятся в состоянии стресса практически постоянно. Интересно, что параллельно растёт доля руководителей (около 37%), которые осознанно увеличивают внимание к своему здоровью и заботе о себе. Это значит, что запрос на «продуктивность без подвигов» уже созрел — и решение вопроса смещается из плоскости личной силы в плоскость управленческих технологий.
Если посмотреть на рынок труда, картина дополняется: более половины работников в 2023 году испытывали более сильный стресс, чем годом ранее, при этом значительная часть рассматривает смену работы как способ выйти из хронического напряжения. В странах Европы и СНГ фиксируется феномен «тихого ухода», когда люди формально остаются в компании, но сознательно снижают инициативу и берут только минимальный объём задач, чтобы сохранить своё благополучие.
Для руководителя это означает, что декабрь — не месяц «дожать любой ценой», а месяц управленческой настройки: перераспределение фокуса, отсечение лишних инициатив, выравнивание ожиданий по нагрузке и внедрение простых ритуалов восстановления. Те, кто игнорирует этот переход, платят тем, что в январе приходят в новый год с выгоревшей командой и заваленным стартом квартала.
| Показатель | Глобальные данные | Россия |
|---|---|---|
| Доля сотрудников с высоким стрессом | ≈44% работников мира регулярно испытывают стресс на работе | 56% соискателей отмечали рост стресса в 2023 году |
| Профессиональное выгорание | До половины работников сталкиваются с признаками выгорания | 45% уже переживали выгорание, 15% — в процессе сейчас |
| Готовность уйти из-за стресса | Сезонный стресс в конце года приводит к росту увольнений | 79% готовы сменить работу из-за усталости и стресса |
Первый сигнал — качество решений. В декабре многие руководители работают в режиме постоянного переключения внимания: совещания, сообщения, согласования. Если растёт число пересогласований, ошибок в цифрах и возвращённых на доработку документов, значит, когнитивная нагрузка превысила безопасный порог. В этот момент геройство перестаёт быть активом и превращается в риск для бизнеса.
Второй сигнал — изменение стиля управления. Когда эмоциональный ресурс снижается, руководитель чаще скатывается в микроменеджмент, контроль «каждого шага» и эмоциональные вспышки. Эмоциональный интеллект в декабре проявляется не как «быть всегда спокойным», а как умение заметить собственное напряжение, назвать его и скорректировать сценарий поведения — отложить часть встреч, делегировать, сменить формат общения.
Третий сигнал — поведение команды. Увеличение сарказма и циничных шуток в чатах, резкий рост опозданий, формальное участие в совещаниях, замедление реакции на письма — индикаторы накопившегося истощения. Исследования показывают, что хотя производительность в период высокой загруженности иногда даже растёт за счет концентрации, это почти всегда сопровождается риском выгорания и последующим спадом.
Практика показывает: если два из трёх сигналов уже видны, руководителю выгоднее остановиться и пересобрать план декабря, чем пытаться «дотащить» год на старой логике. В противном случае команда войдёт в январь с ощущением, что успешный год «отвоевали ценой здоровья», а не за счёт зрелой системы управления.
Основа продуктивности без подвигов — пересмотр цели: вместо «успеть всё» — сформулировать, какие 10–20% усилий принесут 80% эффекта для годового результата. Здесь полезно опираться на данные о том, что только около 55% проектов в мире достигают изначально заявленных целей, а примерно 46% укладываются в бюджет. В декабре попытка «прикрутить» ещё пару инициатив повышает риск провала ключевых задач.
Практический подход — разделить декабрьский портфель задач на три корзины: критические (без них разрушается годовой результат или доверие ключевых клиентов), поддерживающие (важны, но могут быть перенесены на январь–февраль без существенных потерь) и косметические (действенные, но не определяющие). Руководитель фиксирует это разделение письменно и проговаривает его с командой, снимая ложные ожидания «успеть всё до 31-го».
Второй шаг — договориться о «минимальном гарантированном результате» декабря. Например, закрыть топ-10 сделок, дофинализировать бюджет и защитить один ключевой проект на совете директоров. Всё остальное рассматривается как бонус. Такой подход снижает тревожность и усиливает фокус: люди понимают, за какой результат действительно будут оценены.
Третий элемент стратегии — создание списка «стоп-задач» на декабрь: инициативы, которые сознательно замораживаются. Это могут быть «прекрасные, но несвоевременные» внутренние проекты, перезапуск внутренних процессов, глубокие реорганизации. Сохранение энергии руководителя и команды в этот период окупается в январе гораздо выше, чем частичный прогресс по второстепенным темам.
Для декабрьского тайм-менеджмента хорошо работает принцип 60/20/20: до 60% времени руководителя резервируется под глубокую работу по ключевым задачам, 20% — под управленческие коммуникации (1:1, стратегические встречи), 20% — на «буфер» и непредвиденные запросы. Иначе вся неделя превращается в бесконечный поток встреч, где реальные изменения в бизнесе почти не происходят.
На практике это означает: утро закрепляется за задачами высокой сложности и стоимости (работа с крупными клиентами, финансовые решения, стратегические согласования), а совещания и операционные обсуждения смещаются на вторую половину дня. Важно заранее забронировать в календаре «тихие окна» и относиться к ним как к встречам с ключевым клиентом — отменять только в случае критических инцидентов.
Дополнительно полезно ограничить количество многосторонних встреч: например, не более двух больших совещаний в день и не более трёх в неделю, где задействованы кросс-функциональные команды. Такой лимит заставляет тщательнее готовить повестку, отказываться от «встреч ради встреч» и переводить часть коммуникаций в асинхронный формат.
Рабочий шаблон на неделю декабря: понедельник и вторник — фокус на результат (ключевые сделки, бюджеты), среда — работа с командой, четверг — стратегические обсуждения, пятница — завершение и разгрузка, а не запуск новых тем.
Эмоциональный интеллект руководителя в декабре — это не про «улыбаться, когда всё горит», а про способность признавать реальность нагрузки и одновременно удерживать рамку задач. Исследования показывают, что только около 23% работников в мире по-настоящему вовлечены в работу и «процветают», при этом уровень стресса годами держится на рекордных значениях. Это означает, что любая дополнительная нагрузка без эмоциональной поддерживающей среды бьёт по вовлечённости с удвоенной силой.
Базовый набор практик EI в конце года включает три элемента: признание (открытое обсуждение повышенной нагрузки и ограничений), переразметку (честный разговор о том, какие ожидания реалистичны, а какие нет) и благодарность (конкретная фиксация вкладов людей и команд). Важно, чтобы слова благодарности были адресными и опирались на факты, а не звучали как «общий новогодний тост».
Полезно внедрить короткие еженедельные «чек-ин» встречи по 15–20 минут, где команда отвечает на три вопроса: что получилось, что забирает энергию, какую поддержку нужно получить. Этот формат позволяет руководителю заметить ранние признаки выгорания и скорректировать нагрузку до того, как проблема станет острой.
В компаниях, где руководители осознанно развивают эмоциональный интеллект, декабрь перестаёт быть временем скрытого напряжения и превращается в точку укрепления доверия: люди видят, что их состояние учитывается при принятии управленческих решений, а не игнорируется ради формального выполнения плана.
Одна из главных причин декабрьского выгорания — неспособность руководителя отказывать: клиентам, внутренним заказчикам, вышестоящему руководству. Эмоциональный интеллект не отменяет «нет», а меняет его форму: вместо жёсткого отказа — честный разговор о приоритетах, ограничениях по ресурсу и последствиях для других задач.
Практический инструмент — шаблоны ответов. Например: «Сейчас в фокусе закрытие трёх ключевых проектов. Если берём эту задачу в декабре, придётся отложить X и Y на январь. Это приемлемо?» Такой формат показывает, что отказ не продиктован личным нежеланием, а связан с ответственным управлением портфелем задач. Руководитель при этом не берёт на себя роль «вечного спасателя», а предлагает осознанный выбор.
Полезно заранее договориться с командой о «красных линиях» по нагрузке: максимальное количество параллельных проектов, недопустимое число ночных доработок, лимиты по рабочим выходным. При возникновении давления извне руководитель опирается на эти договорённости, а не на собственное чувство вины или стремление всем понравиться.
Цифровая среда усиливает декабрьский стресс: нескончаемые уведомления, чаты, срочные письма с пометкой «важно» и негласное ожидание, что руководитель всегда на связи. Исследования показывают разрыв между декларациями и практикой: до 72% руководителей заявляют, что поощряют сотрудников «отключаться» на праздниках, при этом сотрудники продолжают отвечать на сообщения и чувствуют себя эмоционально истощёнными.
Первый шаг — задать правила цифровой гигиены для себя и команды: чёткие «окна доступности», ограничение реакции на сообщения вне этих окон, запрет на «ночные облавы» в рабочих чатах без реальной критичности. Руководитель, который пишет письма в два часа ночи, даже без ожидания ответа, транслирует норму, в которой продуктивность измеряется количеством бессонных часов.
Второй шаг — встраивание микроритуалов восстановления: короткие паузы без экрана между встречами, дневные прогулки, техника «90/10» (90 минут фокуса, 10 минут осознанного отдыха). В декабре такие практики дают непропорциональный эффект: при той же фактической загрузке субъективное ощущение контроля и энергии растёт.
Третий шаг — работа с базой физической энергии: сон, питание, движение. Интересно, что в некоторых исследованиях до трети работников признаются, что в период усиленного стресса начинают хуже питаться и жертвовать сном, что только усиливает истощение. Руководитель, который демонстративно пренебрегает этими базовыми вещами, фактически легитимирует нездоровую модель поведения для всей команды.
Чтобы выйти из режима «подвигов», руководителю важно переопределить, что именно считается успехом декабря. Вместо того чтобы фиксироваться только на выручке и количестве закрытых задач, стоит добавить показатели устойчивости: сохранение ключевых людей, качество принятых решений, отсутствие критических сбоев в операционной деятельности.
Полезно ввести набор метрик, отражающих баланс результата и ресурса. Например: доля ключевых проектов, завершённых в срок; количество переработок сверх оговорённого лимита; число незапланированных увольнений; уровень вовлечённости команды по итогам короткого анонимного опроса в конце месяца. Такая панель позволяет увидеть, какой ценой достигнут декабрьский результат.
Для руководителей, управляющих проектным портфелем, декабрь — удобный момент сверить фактическую успешность инициатив с глобальными бенчмарками: если в компании системно закрывается меньше половины проектов в срок и в рамках бюджета, это сигнал, что проблема не в «слабой воле сотрудников», а в отсутствии управляемой системы приоритизации.
Наконец, стоит зафиксировать для себя простое правило: если в декабре показатели выручки хорошие, а показатели здоровья команды и руководителя — плохие, это не успех, а отложенный управленческий кризис. Вопрос не в том, «смогли ли дожать год», а в том, сможет ли команда выдавать результат на сопоставимом уровне в следующем цикле.
Для руководителей отделов продаж декабрь — одновременно пик возможностей и точка максимальной нагрузки: закрытие сделок, переговоры о продлении контрактов, борьба за годовой бонус. В этот момент особенно заметно, есть ли у руководителя система управления временем и эмоциональным состоянием, или всё держится на личном адреналине. Специализированные программы обучения позволяют превратить конец года из «гонки на износ» в управляемый рычаг роста.
Курс для руководителей отделов продаж в бизнес-школе ЦБО строится вокруг нескольких опор: проектирование воронки продаж с учётом сезонных пиков, внедрение регулярного менеджмента, работа с мотивацией команды и развитие эмоционального интеллекта лидера. Участники учатся не «забивать план в последний месяц», а выстраивать темп так, чтобы декабрь становился логичным финалом, а не отчаянной попыткой догнать год.
В программу включены кейсы компаний из различных отраслей, где руководители продаж переходили от культуры «героизма и штрафов» к системе прозрачных правил, понятных метрик и предсказуемой нагрузки. В результате удавалось снизить текучесть ключевых менеджеров, сохранить маржу по сложным сделкам и при этом улучшить личное качество жизни руководителя.
Курс ЦБО даёт руководителю отдела продаж инструментальную связку: тайм-менеджмент, системы планирования и эмоциональный интеллект — именно она позволяет сохранять энергию и удерживать команду в ресурсе в самый интенсивный период года.
ЦБО позиционирует себя как бизнес-школу для собственников и руководителей с амбициями, помогая развивать «два крыла» эффективности: управление внешним контекстом (продажи, маркетинг, финансы, цифровая среда) и самоменеджмент — внутренние стратегии, которые определяют устойчивость решений и качество лидерства. Такая архитектура особенно ценна в декабре, когда именно внутреннее состояние руководителя определяет, превратится ли конец года в рывок или в хаос.
В программах ЦБО модули по менеджменту, продажам, маркетингу, финансам и диджитал-инструментам дополняются блоками по личной эффективности, эмоциональному интеллекту, регулярному менеджменту и работе с мыслями и установками руководителя.
Программы для руководителей в ЦБО проектируются так, чтобы одновременно решать текущие бизнес-задачи и опережать рынок: в курсы встроены элементы математической логики, основы программирования и дизайн-мышления. Это позволяет участникам не просто адаптироваться к текущему контексту, но и формировать новые стандарты профессии.
Отдельное внимание уделяется практической применимости: кейсы строятся на реальном опыте российского бизнеса, а задания ориентированы на внедрение изменений в текущих командах, а не на абстрактные «идеальные модели». Для декабрьского периода это особенно важно: участники получают инструменты, которые можно сразу тестировать на своих планёрках, переговорах и стратегических сессиях.
Благодаря такой связке управленческих и «внутренних» навыков выпускники ЦБО выходят из декабрьской воронки не с ощущением, что «выжили», а с пониманием, какие решения и системы позволили пройти сложный период осознанно и без разрушения ресурса.
Помимо образовательных программ ЦБО развивает клубное бизнес-сообщество для предпринимателей и руководителей, где обсуждаются практические кейсы, отраслевые тренды и управленческие решения. Формат встреч — разборы бизнес-ситуаций, воркшопы, форсайт-сессии, выступления выдающихся предпринимателей и обсуждение тем на стыке бизнеса, культуры и искусства.
Участие в клубе требует, по сути, только одного ресурса — 1–1,5 часа времени и готовности включённо поработать с коллегами из разных отраслей. Для руководителя, который хочет выстроить продуктивность без подвигов, это возможность держать в тонусе управленческое мышление, сверять свои решения с практикой других лидеров и получать поддержку в периоды, когда нагрузка возрастает, в том числе в декабре.
За счёт правильно модерируемого общения клуб помогает находить нестандартные решения для типичных декабрьских вызовов: как переразметить цели, договориться с акционерами о реалистичном планировании, не допускающем выгорания, выстроить честный диалог с командой о границах нагрузки. Важный эффект — снижение ощущения одиночества на управленческой позиции.
В долгосрочной перспективе участие в Клубе ЦБО и прохождение программ бизнес-школы формируют у руководителя привычку планировать год и декабрь в логике устойчивой продуктивности: с ясными приоритетами, ресурсной командой, развитым эмоциональным интеллектом и системой самоменеджмента. Именно такой набор позволяет руководителям не только закрывать год с результатом, но и заходить в новый цикл без ощущения, что силы закончились ещё до старта.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
