КАК ОБУЧЕНИЕ В ЦБО ПРИВОДИТ К ТРАНСФОРМАЦИИ МЫШЛЕНИЯ И ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ БИЗНЕСОМ
25 февраля 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
Прокрастинация — это не про лень. Особенно в случае с руководителем. Это сложный когнитивно-эмоциональный процесс, при котором даже опытный управленец откладывает критически важные решения, несмотря на понимание их значимости. Исследование Американской психологической ассоциации (APA) подтверждает: прокрастинация не связана с отсутствием мотивации, а чаще всего с дефицитом саморегуляции.
Для руководителя отсрочка — это не просто личная проблема. Это риски для команды, проектов и всей компании. Когда лидер не может принять решение вовремя, замедляются процессы, снижается доверие, возникает внутренний саботаж. Российское исследование Habr Career показывает, что 57% сотрудников ощущают «заторможенность сверху» как главный барьер в росте компании.
Понимание природы прокрастинации позволяет не только минимизировать убытки, но и превратить отложенные действия в зону роста. Для этого важно не бороться с симптомами, а искать причины — на уровне личности, среды и структуры принятия решений.
Первый и самый частый триггер — перфекционизм. Руководитель откладывает запуск проекта или утверждение бюджета, стремясь к идеальному решению. Но в VUCA-мире идеала не существует. Это становится ловушкой: лучшее враг хорошего.
Второй — дефицит ресурсов: внимания, энергии, времени. Согласно исследованию McKinsey, современный топ-менеджер получает до 1200 сообщений в день и принимает до 200 микро-решений. Перегрузка приводит к избеганию, особенно если задача воспринимается как сложная или неопределённая.
Третий — страх последствий. Это может быть страх провала, конфликта, отказа. Руководитель инстинктивно «замирает», особенно если культура компании не поддерживает открытое обсуждение ошибок.
Отложенные решения трансформируются в потерянные возможности. Исследование Harvard Business Review показало, что задержки в стратегических инициативах сокращают потенциальный рост прибыли на 9–16%. Особенно это критично в продажах, развитии продукта и найме.
Прокрастинация приводит к увеличению количества «пожаров» и ручного управления. В итоге, вместо стратегического управления руководитель втягивается в операционную рутину, где нет времени думать на шаг вперёд.
Российские компании, по данным аналитиков HeadHunter, теряют до 18% от оборота в год из-за неэффективных управленческих решений, связанных с прокрастинацией. Это не только потеря прибыли, но и снижение конкурентоспособности.
Прокрастинация у руководителя — это управленческий риск, который масштабируется на всю организацию.
Не только личные особенности, но и атмосфера в компании влияют на уровень прокрастинации у руководителя. Если решения часто критикуются, сотрудники не признают ошибок, а обратная связь воспринимается как нападение — управленец инстинктивно начнёт избегать действий.
В культурах с высокой степенью ответственности и низкой толерантностью к неопределённости (например, в иерархичных структурах) прокрастинация усиливается. Лидер боится ошибиться и предпочитает откладывать решение — иногда бессознательно.
Создание доверительной среды, по данным Gallup, повышает скорость принятия решений в среднем на 29%, а уровень удовлетворённости от работы в команде — на 35%.
Чем выше уровень ответственности, тем более тонко выражена прокрастинация. Эффективный руководитель учится отслеживать такие паттерны не только у себя, но и в своей управленческой команде.
Курс по личной эффективности, коучинг, менторинг и особенно участие в программе MBA помогают выработать устойчивые модели поведения и распознавать ловушки мышления до того, как они превращаются в убытки.
Прокрастинация — это не про лень. Особенно в случае с руководителем. Это сложный когнитивно-эмоциональный процесс, при котором даже опытный управленец откладывает критически важные решения, несмотря на понимание их значимости. Исследование Американской психологической ассоциации (APA) подтверждает: прокрастинация не связана с отсутствием мотивации, а чаще всего с дефицитом саморегуляции.
Для руководителя отсрочка — это не просто личная проблема. Это риски для команды, проектов и всей компании. Когда лидер не может принять решение вовремя, замедляются процессы, снижается доверие, возникает внутренний саботаж. Российское исследование Habr Career показывает, что 57% сотрудников ощущают «заторможенность сверху» как главный барьер в росте компании.
Понимание природы прокрастинации позволяет не только минимизировать убытки, но и превратить отложенные действия в зону роста. Для этого важно не бороться с симптомами, а искать причины — на уровне личности, среды и структуры принятия решений.
Первый и самый частый триггер — перфекционизм. Руководитель откладывает запуск проекта или утверждение бюджета, стремясь к идеальному решению. Но в VUCA-мире идеала не существует. Это становится ловушкой: лучшее враг хорошего.
Второй — дефицит ресурсов: внимания, энергии, времени. Согласно исследованию McKinsey, современный топ-менеджер получает до 1200 сообщений в день и принимает до 200 микро-решений. Перегрузка приводит к избеганию, особенно если задача воспринимается как сложная или неопределённая.
Третий — страх последствий. Это может быть страх провала, конфликта, отказа. Руководитель инстинктивно «замирает», особенно если культура компании не поддерживает открытое обсуждение ошибок.
Отложенные решения трансформируются в потерянные возможности. Исследование Harvard Business Review показало, что задержки в стратегических инициативах сокращают потенциальный рост прибыли на 9–16%. Особенно это критично в продажах, развитии продукта и найме.
Прокрастинация приводит к увеличению количества «пожаров» и ручного управления. В итоге, вместо стратегического управления руководитель втягивается в операционную рутину, где нет времени думать на шаг вперёд.
Российские компании, по данным аналитиков HeadHunter, теряют до 18% от оборота в год из-за неэффективных управленческих решений, связанных с прокрастинацией. Это не только потеря прибыли, но и снижение конкурентоспособности.
Прокрастинация у руководителя — это управленческий риск, который масштабируется на всю организацию.
Не только личные особенности, но и атмосфера в компании влияют на уровень прокрастинации у руководителя. Если решения часто критикуются, сотрудники не признают ошибок, а обратная связь воспринимается как нападение — управленец инстинктивно начнёт избегать действий.
В культурах с высокой степенью ответственности и низкой толерантностью к неопределённости (например, в иерархичных структурах) прокрастинация усиливается. Лидер боится ошибиться и предпочитает откладывать решение — иногда бессознательно.
Создание доверительной среды, по данным Gallup, повышает скорость принятия решений в среднем на 29%, а уровень удовлетворённости от работы в команде — на 35%.
Чем выше уровень ответственности, тем более тонко выражена прокрастинация. Эффективный руководитель учится отслеживать такие паттерны не только у себя, но и в своей управленческой команде.
Курс по личной эффективности, коучинг, менторинг и особенно участие в программе MBA помогают выработать устойчивые модели поведения и распознавать ловушки мышления до того, как они превращаются в убытки.
Справиться с прокрастинацией можно только системным способом. Это сочетание когнитивных техник, управления вниманием и оптимизации среды. Первый шаг — структурировать задачи и принимать «микро-решения», снижая давление от крупных выборов.
Практика Pomodoro, техника 2-минутных действий и матрица Эйзенхауэра — проверенные инструменты. Но в контексте управления они работают лишь при наличии личной осознанности и устойчивой управленческой позиции.
Программы обучения, такие как курсы MBA, включают модули по самоменеджменту, работе с неопределённостью и эмоциональному интеллекту. Это позволяет не только «лечить» прокрастинацию, но и использовать её как сигнал для улучшения процессов и стратегии.
Степень MBA — это не только карьерный бонус, но и развитие способности быстро принимать взвешенные решения. Исследования Graduate Management Admission Council (GMAC) показывают, что выпускники MBA в среднем сокращают время на принятие сложных решений на 25–30%.
Ключевые навыки, полученные в рамках программы MBA, — стратегическое мышление, приоритизация, управление вниманием — формируют среду, в которой прокрастинация практически не укореняется.
Чтобы получить MBA, не обязательно уходить с работы: многие школы MBA предлагают гибкие форматы, включая модульное или вечернее обучение. Это позволяет развиваться системно, не выпадая из текущих бизнес-процессов.
Курсы MBA — это жёсткий управленческий тренажёр. Студенты сталкиваются с десятками кейсов, дедлайнами, групповыми проектами и личными презентациями. Такой ритм требует системной самоорганизации — и одновременно её вырабатывает.
В программах MBA прокрастинация разбирается не только на уровне психологии, но и как управленческий паттерн. Знание механизмов откладывания помогает участникам перестраивать процессы внутри команд, устраняя «бутылочные горлышки».
Стоимость MBA — это инвестиция в управленческую зрелость. А зрелость, в свою очередь, не совместима с постоянным откладыванием и дефицитом решений. Поэтому MBA — это не только про знания, но и про личные изменения.
Выбор школы MBA критичен. Важно, чтобы она не только давала диплом MBA, но и предлагала сопровождение, сообщество, практику, обратную связь. Только в такой среде возможно трансформировать стиль управления и преодолеть устойчивые поведенческие барьеры.
Хорошая школа MBA — это не просто учебный корпус, а клуб лидеров. Здесь обсуждаются реальные проблемы бизнеса, а не абстрактные теории. Именно в таких условиях руководители получают мощный антидот против прокрастинации — доверие, вызов и поддержку.
Оптимально, если программа MBA строится вокруг кейсов, стратегических сессий и менторства. Это позволяет руководителю одновременно «вырасти» как личность и выстроить новую логику управления.
Программа MBA в ЦБО построена как интеграция знаний и опыта. Она помогает управленцам справляться не только с внешними вызовами (финансы, маркетинг, продажи), но и с внутренними: выгоранием, тревожностью, отложенными решениями.
Образовательная модель ЦБО — это два крыла: внешние управленческие инструменты и внутренний самоменеджмент. Такой подход позволяет выпускникам не просто решать задачи, а опережать их появление, действуя стратегически и уверенно.
Получить MBA в ЦБО — значит научиться быть эффективным в условиях неопределённости, выстроить систему мышления, в которой прокрастинация не укореняется. Это фундамент, на котором строится зрелое управление.
ЦБО — бизнес-школа для собственников и руководителей с амбициями. Мы помогаем управленцам навести порядок как во внешнем бизнес-контексте, так и во внутренней системе координат. Это даёт реальные результаты.
ЦБО — бизнес-школа с более чем 25-летней историей. Программа аккредитована НАСДОБР, имеет высокие рейтинги и признание среди выпускников. Более 70% участников приходят по рекомендациям.
Ключевые преимущества:
В ЦБО можно пройти бесплатный тест-драйв — стать студентом MBA на один день. Это не демо, а полноценный учебный день в реальной группе с преподавателями и кейсами. Лучший способ понять, подходит ли вам эта программа.
Количество мест ограничено, но возможность — открыта. Это первый шаг к преодолению прокрастинации — когда вы вместо «подумаю позже» выбираете попробовать сейчас.
Прокрастинация — это не приговор. Это сигнал. И MBA — лучший инструмент, чтобы услышать его, осознать и перевести в действие. Именно так действуют лидеры. Именно так действуют выпускники ЦБО.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
Программы по этой теме:
Смотреть все программы
