Как руководить коллективом
29 мая 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
Снаружи все выглядит прилично: отдел продаж есть, CRM формально внедрена, отчеты уходят по расписанию, регулярные планерки проходят по понедельникам. Но планы не выполняются, прогноз по выручке почти всегда «стреляет мимо», а маркетинг жалуется, что «сливает» дорогостоящие лиды в никуда. Это классическая ситуация, когда отдел продаж работает «для галочки» — имитирует деятельность вместо управляемого получения результата.
По данным недавнего исследования Сбер Бизнес Софт и TenChat, только 22% российских компаний используют CRM во всех подразделениях, еще 27% — лишь в отдельных отделах, а половина компаний вообще не внедрила CRM и по-прежнему ведет клиентов в таблицах и мессенджерах. В тех, кто без CRM, до 37% времени уходит на отчеты и аналитику и только 19% — на обработку лидов и заявок.
Международные исследования дополняют картину: в среднем продавцы тратят на реальные продажи только 28% рабочего времени, остальное забирает административная рутина и внутренние согласования. При этом среднее время ответа на входящий B2B-лид в мире составляет около 42 часов, а до 58% заявок так и остаются без ответа. Если накладывать эти цифры на растущую стоимость маркетинга, становится понятно, почему даже хороший продукт не «стреляет».
Отдел продаж, который работает «для галочки», опасен тем, что его дисфункции маскируются отчетами: деятельность есть, цифр много, а управляемого результата нет. Разница между такой командой и системным отделом — это не только воронка и скрипты, а пять конкретных признаков, которые можно увидеть и измерить.
Первый явный признак того, что ваш отдел продаж работает «для галочки» — никто не может точно ответить, сколько лидов пришло за месяц, сколько из них взято в работу и на каком этапе кто «застрял». Заявки падают в почту, мессенджеры, соцсети, телефонию, но единая воронка отсутствует, часть лидов менеджеры фиксируют только «у себя в блокноте», и реальный объем спроса остается неизвестным.
Российская статистика показывает, что CRM для работы с клиентами используют около 49% компаний, причем в отделах продаж — лишь у 46% тех, кто вообще внедрил систему. Международные оценки добавляют, что до 71% интернет-лидов в среднем по рынку теряются из-за слабого сопровождения и отсутствия прозрачной системы. Это и есть «черная дыра», в которую проваливается маркетинговый бюджет.
Типичный кейс: компания тратит миллионы в квартал на цифровую рекламу, получает по 300–400 заявок в месяц, но в CRM попадает только 60–70% обращений, остальное растворяется в почте и личных чатах менеджеров. В результате, при формальной конверсии из лида в сделку 15–20% фактическая конверсия с трафика оказывается в два раза ниже. Собственник видит, что «отдел работает, звонки есть», но реальные потери на уровне системы не измеряются.
Что делать: централизовать сбор заявок в единую CRM, запретить обработку лидов вне системы и ввести простые, но жесткие метрики — доля лидов, заведенных в CRM (целевое значение 98–100%), количество «потерянных» лидов без ответственного, доля лидов со статусом «новый» дольше N часов. Уже этот шаг обычно дает быстрый прирост конверсии на 10–20% без увеличения маркетингового бюджета.
Второй признак отдела продаж, который работает «для галочки» — отсутствие контроля скорости реакции. Менеджеры перезванивают «как освободятся», отвечают на заявки после обеда или на следующий день, а руководитель оценивает их работу по количеству разговоров, а не по тому, как быстро инициирован контакт.
Исследования Harvard Business Review и других аналитических компаний показывают: если связаться с лидом в течение первых 5 минут, вероятность его квалификации и конверсии выше в 21–100 раз по сравнению с попыткой через 30 минут. При этом средний B2B-ответ в мире составляет те самые 42 часа, а до 57% компаний вообще отвечают на запросы только через неделю. Проще говоря, рынок в целом действует так медленно, что компания, выстроившая быстрый отклик, буквально «собирает сливки» спроса.
Если отдел продаж звонит лидам через сутки, а иногда и через несколько дней, он не продает, а успокаивает совесть. Клиент уже поговорил с конкурентами, эмоциональное напряжение запроса ушло, бюджет перераспределен. На уровне ощущения менеджеру кажется, что он «ведет переговоры», но статистика показывает: после 10 минут ожидания шанс конверсии падает кратно, а после часа — в десятки раз.
Что делать: измерять показатель speed-to-lead — среднее время ответа на входящий лид и долю заявок, обработанных в первые 5–15 минут. В практической плоскости это означает SLA по реакции (например, не более 5 минут при рабочем графике), настройку интеграций между формами и CRM, уведомления в мессенджерах и перераспределение нагрузки между менеджерами. Там, где скорость реакции выводят в отдельный KPI, компании фиксируют рост конверсии до 2–4 раз без изменения продукта.
Третий признак отдела продаж, работающего «для галочки», — когда рабочий день менеджера напоминает жизнь офисного клерка: бесконечные отчеты, ручное заполнение таблиц, согласование документов и внутренние переписки. На звонки и встречи остается время «по остаточному принципу», хотя именно они приносят выручку.
Международный обзор CRM-рынка показывает, что в среднем только 28% времени продавцы проводят в прямом контакте с клиентами, остальные 72% уходит на административные задачи. Российское исследование Сбер Бизнес Софт фиксирует похожую картину: в компаниях без CRM 37% времени сотрудники тратят на отчеты и аналитику и еще 32% — на ручной ввод данных о клиентах. При таком балансе отдел продаж физически не может выполнять план без героизма.
В кейсах компаний это выглядит так: менеджер до обеда занимается внутренними планерками, согласованиями КП и сбором сводных таблиц для руководителя, потом обрабатывает очередь писем, и только к 16:00 начинает активно звонить клиентам. В результате принимает 10–12 разговоров в день вместо 25–30, которые реально необходимы для достижения плана, и закрывает 2–3 сделки там, где потенциал позволяет получать 5–6.
Что делать: радикально упростить отчетность, автоматизировать рутину и привязать KPI не к количеству заполненных форм, а к результату. Отделу продаж достаточно 2–3 ключевых показателей: количество целевых контактов, конверсия в следующую стадию и выручка/маржа. Все остальное — предмет автоматизации в CRM и интеграциях. Компании, которые освобождают продавцам хотя бы 20% времени за счет автоматизации, получают рост продаж до 30% без расширения штата.
Четвертый признак отдела продаж «для галочки» — когда в системе управления преобладают показатели активности: количество звонков, писем, встреч, отправленных КП. При этом почти никто не смотрит на связку «лиды – конверсия – средний чек – маржа», не считает юнит-экономику и не управляет качеством входящего потока.
Анализ McKinsey почти 500 B2B-компаний показывает, что лидеры продаж зарабатывают примерно в 2,5 раза больше валовой маржи на каждый доллар, вложенный в продажи, чем отстающие. Разница не в количестве звонков, а в структуре системных метрик: топ-компании управляют не «шумом» активности, а каналами, конверсией, ценой и скоростью сделок.
Практический пример: руководитель требует от менеджеров не менее 60 звонков в день и 20 предложений в CRM. Формально план выполняется, но половина звонков — по нецелевым лидам, а предложения уходят клиентам без бюджета и полномочий. В отчете — «бурная деятельность», в кассе — недовыполнение плана на 15–20%. При этом никто не анализирует, какой канал дает лучшую маржу, где «проваливается» конверсия и на каком этапе клиенты чаще всего уходят.
Что делать: переходить от учета активности к управлению бизнес-моделью. Базовая формула прибыли отдела продаж проста: прибыль = лиды × конверсия × средний чек × маржа – затраты на привлечение. Управлять этой формулой можно только через прозрачные показатели по каждой стадии воронки и жесткую связку KPI руководителя и менеджеров с деньгами, а не с «количеством касаний».
Пятый признак отдела продаж, который работает «для галочки» — регламенты, стандарты, скрипты и адаптационные программы есть «в теории», но реально никто не живет по ним. Новичков «выбрасывают в поле» с минимальным вводным инструктажем, результат зависит от личного опыта и харизмы, а не от отлаженной технологии продаж.
Международные исследования показывают, что компании с формализованной программой обучения продавцов сокращают время выхода на план на 20–40% и повышают стабильность результата команды. В отделах продаж «для галочки» обучение чаще всего стихийно, а знания старших коллег передаются на уровне «подсмотри, как делаю я».
Кейс из практики: в компании с высокой текучестью каждое лето выходило до пяти новых менеджеров. Формально у отдела был «стандарт разговора», но документ никто не обновлял несколько лет, а реальные практики сильно отличались от написанного. В результате новички месяцами набивали шишки на типовых ситуациях, руководитель тратил время на «латание дыр», а клиенты сталкивались с разным качеством сервиса в зависимости от того, на кого из менеджеров попали.
Что делать: зафиксировать сквозной процесс продаж от лида до оплаты, создать живые сценарии общения, чек-листы и библиотеку типовых ситуаций, регулярно обновлять их по обратной связи от команды и клиентов. Важен не объем регламентов, а их применимость: отдел продаж перестает работать «для галочки», когда каждый шаг понятен, обучен и измерим.
Чтобы понять, работает ли ваш отдел продаж «для галочки» или как управляемая система, недостаточно субъективных ощущений. Нужны простые, но жесткие диагностические вопросы: сколько лидов теряется, какая средняя скорость реакции, сколько времени продавцы проводят в контакте с клиентом и как связаны KPI с прибылью.
Удобный подход — провести экспресс-аудит по пяти признакам и сравнить себя с системной моделью. Ниже — пример такой сравнительной таблицы, основанной на типичных бенчмарках российского и международного B2B-рынка.
| Показатель | Отдел продаж «для галочки» | Системный отдел продаж |
|---|---|---|
| Доля лидов, внесенных в CRM | 60–80% | 98–100% |
| Среднее время реакции на лид | от 2 часов до нескольких дней | 1–15 минут |
| Время на реальные продажи | ≈ 25–30% рабочего дня | 40–60% рабочего дня |
| Связь KPI с прибылью | Активность (звонки, письма) | Маржа, конверсия, скорость сделок |
Если по большинству пунктов вы узнаете свой отдел продаж в левом столбце — команда с высокой вероятностью работает «для галочки», даже если формальные планы иногда выполняются. Хорошая новость в том, что переход в правый столбец — это не «магия сильных продавцов», а управляемый проект, который можно реализовать по шагам.
Переход от отдела продаж «для галочки» к системной модели начинается с постановки целей и прозрачных метрик. Требуется зафиксировать финансовые цели (выручка, маржа), задать целевые показатели по воронке (лиды, конверсия, средний чек), описать сквозной процесс и сформировать минимальный набор регламентов, которые реально будут использоваться.
Практика компаний показывает: уже за 3–6 месяцев после наведения порядка в процессах и метриках можно увеличить выручку на 15–30% при тех же маркетинговых вложениях, просто за счет снижения потерь лидов, ускорения реакции и роста конверсии на нескольких ключевых стадиях воронки.
Следующий шаг — технологическая основа. CRM должна перестать быть «еще одной системой для отчетов» и стать рабочим инструментом менеджера: автоматическое создание карточек лида, напоминания о контактах, интеграция с телефонией и мессенджерами, прозрачная аналитика воронки. Здесь важно не количество функций, а качество внедрения: лучше простая CRM, которой пользуются все, чем «флагманская» система, в которой живут только отчеты для руководства.
Наконец, системный отдел продаж — это всегда люди и культура. Нужно перестроить ожидания: от «отработай свои звонки» к «управляй своей воронкой и деньгами». Это означает обучение работе с данными, развитие навыков планирования дня, введение честной обратной связи по цифрам и поддерживающей, а не карательной культуры управления.
Отдел продаж перестает работать «для галочки» только тогда, когда меняется роль его руководителя. Вместо «старшего продавца», который подменяет команду на сложных переговорах и тушит пожары, нужен руководитель, который строит систему: управляет воронкой, метриками и командой, а не только сделками.
Современный руководитель отдела продаж должен разбираться не только в технике переговоров, но и в математической логике, базовой аналитике, работе с digital-каналами, CRM и даже в основах программирования — хотя бы на уровне понимания, как устроены автоматизации и интеграции. Это уже не «желательное дополнение к опыту», а новая норма профессии ближайших лет.
Международные и российские исследования показывают, что компании, которые инвестируют в развитие управленческих и цифровых навыков руководителей продаж, опережают конкурентов по росту выручки и маржи на 20–35%. В этих компаниях начальник отдела продаж — не «старший менеджер», а полноценный владелец процесса, который умеет говорить на языке собственников и финансового директора.
Поэтому ключевой шаг в трансформации отдела продаж — это системное обучение руководителя: управлению воронкой и P&L, построению команды, практическому маркетингу, цифровым инструментам и самоменеджменту. В российских реалиях такую связку компетенций дают единицы программ бизнес-образования, и одна из них — курс ЦБО для руководителей отделов продаж.
ЦБО — бизнес-школа, которая с 1996 года помогает собственникам и руководителям перестать жить в режиме «вечной оперативки» и выстроить управляемую систему продаж, маркетинга и управления. Курс для руководителей отделов продаж построен так, чтобы закрыть все пять признаки отдела, работающего «для галочки», и превратить руководителя в архитектора коммерческой системы.
Формат программы — 4 месяца, очно + онлайн, 198 академических часов. В структуре курса три ключевых модуля: управление системой продаж (формула прибыли, лидогенерация, воронка, работа со средним чеком), управление командой и личная эффективность (наем, ввод в должность, мотивация, делегирование, контроль), практический маркетинг для руководителей коммерческих подразделений (инструменты операционного и тактического маркетинга в системе продаж).
В отличие от классических «мотивационных» тренингов, программа ЦБО завязана на реальные задачи бизнеса: участники приходят со своими воронками, цифрами и кейсами, пересобирают систему продаж, тестируют решения между модулями и возвращаются с результатами. Это позволяет не просто получить знания, а встроить новые практики в живую компанию: сократить потери лидов, ускорить реакцию, выровнять KPI и выстроить обучение менеджеров.
Дополнительное преимущество курса — развитие опережающих навыков: в программу включены блоки по математической логике, основам программирования и дизайн-мышлению. Сегодня это дает конкурентное преимущество руководителю отдела продаж, а через несколько лет станет стандартом профессии. ЦБО сознательно делает ставку на управленцев, которые будут востребованы не только сейчас, но и в будущем.
Центр Бизнес-Образования родился не в университетской аудитории, а в реальном бизнесе «лихих 90-х», когда основатели занимались японской бытовой техникой, итальянским бельем, оптовой продажей книг и другими проектами, которые появлялись и исчезали вместе с рынком. Этот опыт научил главному: эффективность бизнеса кратно растет, когда соединяются системный подход, адаптация мирового опыта и осмысленная практика новой России.
ЦБО помогает руководителям «летать на двух крыльях»: первое крыло — это управление внешним контекстом (продажи, маркетинг, финансы, диджитал и IT), второе — самоменеджмент, работа с внутренним состоянием, картиной мира и моделями поведения. Такая связка позволяет не только улучшить показатели отдела продаж, но и снизить личное выгорание руководителя.
Курсы ЦБО по менеджменту, продажам, маркетингу, финансам и личной эффективности проектируются так, чтобы решать текущие задачи бизнеса и одновременно формировать навыки «из будущего». Для руководителей отделов продаж это означает умение работать с цифрами, автоматизацией, продуктовой логикой и людьми одновременно — без этого сегодня невозможно построить отдел, который перестанет работать «для галочки».
За десятилетия через программы ЦБО прошли тысячи собственников и руководителей: от небольших компаний до крупных B2B-игроков. Общий паттерн результатов — рост прозрачности воронки, снижение зависимости от «звездных» продавцов, повышение управляемости коммерческого блока и, как следствие, более предсказуемый денежный поток.
Изменить отдел продаж так, чтобы он перестал работать «для галочки», за один курс невозможно — нужна среда, которая не даст вернуться к старым привычкам. Для этого в ЦБО развивается клубное бизнес-сообщество, где предприниматели и руководители регулярно встречаются, обсуждают кейсы и получают обратную связь от экспертов и коллег из разных отраслей.
Темы встреч клуба ЦБО — бизнес-разборы, воркшопы, форсайт-сессии, истории выдающихся предпринимателей, а также мероприятия по культуре и искусству для расширения кругозора. Стоимость участия при этом измеряется не только деньгами, но и вовлеченностью: час–полтора живого общения часто дают больше, чем десятки статей и вебинаров, просмотренных в одиночку.
Для руководителей отделов продаж участие в клубе — это возможность сверяться с практиками рынка, быстро тестировать идеи по изменению воронки, использовать коллективный опыт для решения сложных B2B-кейсов. Важно, что в этой среде ценится не «красивый слайд», а реальные изменения в бизнесе: рост конверсии, улучшение сервиса, создание работающих регламентов.
В результате руководитель, прошедший курс ЦБО и включенный в клубное сообщество, получает не только знания и инструменты, но и систему координат, которая не позволяет его отделу скатиться обратно в режим «для галочки». Это именно тот уровень поддержки, который нужен, чтобы пять описанных в статье признаков постепенно ушли в прошлое, а отдел продаж стал управляемым источником роста бизнеса.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
