Как руководить коллективом
29 мая 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
В 2025 году мотивация сотрудников стала не «мягкой» темой HR, а управленческим риском уровня финансов и стратегии. Глобальная вовлеченность персонала снижается: по данным международных исследований, вовлечены лишь около 21% сотрудников, тогда как почти 80% работают на автомате или находятся в состоянии открытой демотивации.
Экономический эффект этого провала впечатляет: недововлеченность и выгорание, по оценкам аналитиков, стоят мировой экономике до 8–9 трлн долларов ежегодно, то есть порядка 9% глобального ВВП. В переводе на язык конкретной компании это потерянные сделки, сорванные сроки, низкая скорость изменений и ошибки, которые не должны были произойти.
Российский контекст выглядит не менее напряженно. Крупные исследовательские центры фиксируют снижение индекса вовлеченности с 67% до 64% за год — это минимальные значения за последние пять лет и движение в сторону зоны риска. Параллельно растут уровни стресса и эмоционального истощения, что делает тему «что убивает мотивацию сотрудников» одной из ключевых для руководителей.
Мотивацию сегодня разрушает не один сильный фактор, а комбинация системных демотиваторов: культура, процессы, стиль управления и организация труда, которые не успели адаптироваться к новым ожиданиям сотрудников.
| Показатель | Мир | Россия |
|---|---|---|
| Доля вовлеченных сотрудников | Около 21% персонала | Индекс вовлеченности около 64%, но в нисходящем тренде |
| Сотрудники с признаками выгорания | 20–30% в разных выборках, местами до трети штата | 45% сталкивались с выгоранием, 15% переживают его сейчас |
| Оценка потерь для экономики | До 8–9 трлн долларов в год | Сопоставимо с десятками миллиардов рублей недополученной выручки |
Парадокс 2025 года в том, что сотрудники работают больше, чем раньше, но все чаще задаются вопросом: «Зачем я это делаю?» Потеря смысла — один из самых сильных демотиваторов. Если связь между вкладом человека и результатом компании не очевидна, мотивация падает, даже если компенсация и условия формально рыночные.
Исследования показывают, что сотрудники с ясным ощущением смысла и значимости задач демонстрируют более высокую продуктивность и устойчивость к стрессу, а компании с сильной «sense of purpose» показывают рост показателей выше среднего по рынку. Там, где стратегия существует только на слайдах, а в операционном дне её никто не видит, формируется хроническая демотивация.
В российских организациях часто наблюдается разрыв между декларациями и реальностью. Руководство говорит о клиентах и инновациях, а сотрудники видят отчетность ради отчетности, бюрократию и бесконечные согласования. В одной промышленной компании после честного опроса персонала выяснилось, что большинство сотрудников считают главной целью «не допустить штрафа от проверяющих», а не развитие продукта — неудивительно, что мотивация там находилась на минимальном уровне.
Ключевой вывод: первый демотиватор — не «плохой характер сотрудников», а неясность того, ради чего команда тратит свои силы каждый день. Без понятного ответа на вопрос «зачем» все остальные мотиваторы работают краткосрочно.
Второй крупный демотиватор 2025 года — стиль управления, основанный на недоверии. Микроменеджмент, бесконечные отчеты, контроль за временем присутствия вместо контроля результата ломают внутреннюю мотивацию даже у сильных специалистов. Такой подход особенно токсичен в среде, где ценится автономия и профессиональная свобода.
Международные исследования показывают: команды, где руководитель выступает скорее как коуч и партнер, демонстрируют более высокий уровень вовлеченности и, как следствие, финансовые результаты. Напротив, авторитарная модель управления коррелирует с ростом текучести, конфликтов и скрытого сопротивления изменениям.
Типичный кейс: в компании внедряют новую CRM-систему и начинают измерять каждый шаг продавцов. Вместо роста продаж руководитель получает падение инициативы: сотрудники тратят время на «правильное» заполнение полей и работают только на те показатели, которые измеряются, игнорируя реальные потребности клиентов. Это классический пример, как неверно настроенная система контроля убивает мотивацию и предпринимательское поведение.
Микроменеджмент — это сигнал сотруднику: «тебе не доверяют». Как только доверие исчезает, люди перестают проявлять инициативу, перестают предлагать идеи и начинают «работать по инструкции», минимизируя риски, а не создавая ценность.
Выгорание стало отдельной управленческой задачей, а не только темой психологов. Глобальные и российские исследования фиксируют устойчивый рост стресса: в мире до трети работников сообщают о состоянии близком к выгоранию, а в России 45% уже сталкивались с ним, причем 15% переживают его прямо сейчас.
Для бизнеса это не абстрактная проблема. Депрессия, тревожные расстройства и выгорание приводят к потере рабочих дней, ошибкам, снижению качества клиентского сервиса и, как показывают расчеты международных организаций, стоят компаниям и экономике триллионы долларов ежегодно. Опасность в том, что выгорание редко проявляется сразу: сначала сотрудник просто становится менее инициативным, осторожным и «эмоционально выключенным».
Классическая картина: продажи не выполняют план, нагрузка на команду растет, руководитель усиливает давление, «закручивает гайки» и еще больше ускоряет выгорание. Через несколько месяцев часть ключевых сотрудников уходит, остальные «висят на волоске», а руководству приходится срочно искать объяснения цифрам, которые давно можно было предсказать по эмоциональному фону.
Выгорание — это не слабость сотрудников, а несбалансированная система задач, ресурсов и управленческих практик. Там, где задачи и ответственность растут быстрее, чем полномочия, поддержка и развитие, мотивация неизбежно рушится.
Финансовая мотивация по-прежнему важна, но сегодня сотрудники чаще уходят не из-за абсолютного уровня дохода, а из-за ощущаемой несправедливости. Когда люди не понимают, за что именно получают бонусы, почему коллега с меньшим вкладом зарабатывает больше, или почему KPI меняются задним числом, формируется стойкий демотиватор — чувство обмана.
Российские и международные опросы показывают, что прозрачная система вознаграждения — один из ключевых факторов удержания, наряду с возможностями развития и качеством руководства. Там, где правила формирования премий, грейдов и повышений известны только узкому кругу лиц, неизбежно появляются слухи, сравнения и внутренний конфликт.
Практический пример: в торговой компании бонусную схему меняли трижды за год. Формально изменения объяснялись «адаптацией к рынку», но сотрудники видели только снижение выплачиваемых бонусов. Результат — массовое падение доверия к руководству и демотивация даже у тех, кто прежде был готов «бежать марафон» вместе с компанией.
Справедливая и прозрачная система оплаты — не только вопрос бюджета, но и вопрос управленческой честности. Там, где сотрудники доверяют правилам игры, даже временное сокращение переменной части воспринимается как часть общей стратегии, а не личное предательство.
Еще один демотиватор 2025 года — ощущение карьерного тупика. Молодые специалисты и опытные сотрудники по-разному формулируют ожидания, но едины в главном: работа должна давать развитие. Если годами не меняются задачи, зона ответственности и уровень сложности, мотивация постепенно тает, даже если зарплата растет.
Исследования показывают, что запрос на развитие сегодня вошел в топ-3 факторов выбора работодателя для поколений до 35 лет, а отсутствие перспектив карьерного и профессионального роста ускоряет решение о смене работы. Именно поэтому компании, которые инвестируют в системное обучение и выстраивают понятные карьерные лестницы, выигрывают конкуренцию за таланты.
Типичный кейс: специалист в отделе продаж три года подряд выполняет план, но его роль и функции остаются прежними. Повышение не предлагается, наставничество и участие в проектах не предлагаются, обучение ограничивается точечными тренингами. В какой-то момент такой сотрудник перестает «перевыполнять план» и начинает выполнять только минимум, а затем спокойно переходит к конкуренту, где сразу получает более интересную задачу.
Отсутствие развития демотивирует не только сильных сотрудников, но и самих руководителей. Стагнирующая управленческая команда транслирует вниз ту же модель: «здесь не растут», — и компания постепенно теряет свой кадровый потенциал.
Культура — это набор ежедневных управленческих привычек. В организациях, где обратную связь дают только «по случаю», а сложные разговоры откладываются до крайних случаев, формируется токсичная среда. Сотрудники не понимают, чего от них ждут, боятся ошибок и избегают инициативы, чтобы не стать объектом критики.
Глобальные и российские исследования подтверждают: доверительная коммуникация и регулярная качественная обратная связь — один из ключевых драйверов вовлеченности, а токсичная среда — один из главных мотиваторов для увольнения. Там, где нормой стали пассивная агрессия, «обесценивание» и игнорирование границ, даже сильные HR-инструменты не срабатывают.
Практика компаний показывает, что токсичность редко ограничивается «одним сложным сотрудником». Обычно это связка: неподготовленный руководитель среднего звена, отсутствие системного менеджмента конфликтов и отсутствие личного примера сверху. В результате мотивация падает не только у непосредственных участников конфликтов, но и у наблюдателей, которые делают выводы о ценностях компании.
Гибридный формат и удаленная работа стали стандартом, но далеко не все компании научились управлять мотивацией в этих условиях. Для сотрудников серьезным демотиватором становятся размытые правила: непонятно, когда нужно быть в офисе, как оценивается результат, где проходят границы рабочего времени.
Аналитика консалтинговых компаний фиксирует: уровень выгорания в некоторых выборках выше у полностью дистанционных сотрудников, чем у тех, кто работает в офисе, если у первых нет четких правил, поддержки и связи с командой. В гибридной среде особенно опасно «управление через чат» без живых встреч и структурированной коммуникации.
В одной IT-компании после перехода на гибрид сотрудники начали массово жаловаться на ощущение изоляции и постоянную доступность. Руководители писали в мессенджеры поздно вечером и ожидали немедленного ответа; не было введено никаких рамок по времени. Через несколько месяцев один из внутренних опросов показал резкий рост намерений сменить работу именно из-за нарушения границ и «жизни в онлайне».
Гибрид не демотивирует сам по себе. Демотивирует отсутствие осознанной политики: правил коммуникации, понятных критериев результативности, договоренностей по рабочему времени и форматов встреч, которые поддерживают, а не выматывают сотрудника.
Еще один демотиватор 2025 года — цифровая перегрузка. Сотрудники работают в нескольких ИТ-системах одновременно, получают десятки уведомлений в день и живут в режиме постоянной «онлайн-готовности». Это приводит к снижению концентрации, росту ошибок и ощущению, что у человека нет контроля над собственным временем.
Когда к этому добавляется неправильно выстроенная система KPI, мотивация падает еще быстрее. Если метрики измеряют только количество, а не качество, сотрудники начинают работать на цифру, а не на клиента. Если KPI часто меняются и используются только как инструмент давления, они превращаются в мощный демотиватор и источник цинизма.
По опыту российских компаний, избыточная цифровизация без управленческой логики приводит к тому, что до 20–30% времени сотрудников уходит на «обслуживание системы» — заполнение полей, отчеты, ручные выгрузки. Эта нагрузка редко входит в план работ, но напрямую влияет на мотивацию: люди не видят прямой связи между этим временем и результатом, за который их оценивают.
Ключевой вопрос к системе KPI и цифровым инструментам сегодня звучит так: помогают ли они сотруднику выигрывать у хаоса и фокуса, или добавляют хаос и бесконтрольную нагрузку. От ответа на него напрямую зависит уровень мотивации команды.
Для руководителя отдела продаж демотивация команды быстро превращается в недовыполнение плана, падение маржинальности и рост текучести. Именно поэтому в ЦБО создана программа для руководителей продаж, которая помогает выстроить систему, где мотивация поддерживается не мотивационными «акциями», а управленческой логикой: целями, процессами, контролем и культурой.
В курс включены модули по диагностике демотиваторов в отделе продаж, работе с выгоранием и конфликтами, настройке справедливой системы вознаграждения, управлению через понятные KPI и воронку, а также развитию роли руководителя как наставника, а не только «старшего продавца». Особое внимание уделяется математической логике, работе с данными и пониманию, какие метрики действительно двигают продажи.
Программа создавалась предпринимателями и практикующими управленцами: в ней разбираются реальные кейсы отделов продаж, проходивших через падение мотивации, текучесть, смену рынков и внедрение новых продуктов. Слушатели учатся выстраивать управленческие контуры, в которых продавцы понимают свои цели, видят связь между усилиями и результатом и получают прозрачную обратную связь, а не только давление по цифрам.
Курс ЦБО для руководителей отдела продаж помогает превратить отдел из зоны хаоса и демотивации в управляемую систему: с четкими ролями, прозрачными правилами игры, устойчивой мотивацией и фокусом на маржинальный результат.
ЦБО — бизнес-школа для собственников и руководителей, которым важно «летать на двух крыльях»: управлять внешним контекстом (продажи, маркетинг, финансы, диджитал, IT) и собственным состоянием как лидера. Программы по менеджменту позволяют выстроить системное управление людьми, а не жить в режиме постоянного «пожаротушения», которое само по себе является мощным демотиватором для команды.
В курсах ЦБО сочетаются классические дисциплины MBA и актуальные компетенции, опережающие рынок: математическая логика, основы программирования, дизайн-мышление, работа с данными, инструменты самоменеджмента и эмоциональной устойчивости. Такой подход помогает руководителям принимать решения «на опережение», снижать управленческий стресс и создавать среду, в которой мотивация поддерживается не лозунгами, а качеством менеджмента.
Особенность ЦБО в том, что программы проектируются под конкретные задачи бизнеса: повышение производительности отдела, выход в новые регионы, перестройка системы продаж, усиление команды руководителей среднего звена. Под каждую задачу рассматривается карта демотиваторов: что в культуре, процессах и стиле управления мешает людям работать с отдачей.
Курсы ЦБО выстраиваются так, чтобы руководитель мог сразу переносить инструменты в практику: от новых форматов совещаний и one-to-one до пересборки системы KPI, мотивации и обратной связи. Это снижает риск выгорания как у сотрудников, так и у самого управленца.
Мотивацию сотрудников невозможно поддерживать, если сам руководитель эмоционально выгорел и чувствует себя один на один с задачами. Поэтому в ЦБО развивается клубное бизнес-сообщество для предпринимателей и управленцев, где обсуждаются живые кейсы, разбираются сложные управленческие ситуации и формируются решения, которые трудно придумать в одиночку.
В Клубе ЦБО проходят встречи в форматах разборов, воркшопов, форсайт-сессий, бесед с выдающимися предпринимателями, а также события на стыке бизнеса, культуры и искусства. Это позволяет расширять картину мира руководителя, видеть новые управленческие модели и переосмысливать собственные подходы к мотивации и развитию команды.
Важная часть клубного формата — экологичная среда. Здесь можно открыто говорить о сложных сотрудниках, собственном выгорании, управленческих ошибках и системных демотиваторах, не опасаясь оценок. Для многих руководителей это становится точкой перезапуска собственной мотивации и источником идей, как изменить систему управления в компании.
Участие в мероприятиях клуба требует не столько финансовых вложений, сколько вовлеченности и готовности работать с собой как с лидером. Именно такой подход позволяет ЦБО помогать руководителям создавать команды, которые не просто «держатся», а работают с высокой мотивацией, вовлеченностью и устойчивостью к турбулентности рынка.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
