Как руководить коллективом
29 мая 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
К концу 2025 года компании живут в экономике «дешевого роста и дорогих денег». Мировой ВВП растет около 3–3,5% в год, что заметно ниже докризисных траекторий, а цена капитала остается высокой. На этом фоне финансовый риск-менеджмент перестает быть задачей только финансового директора и превращается в часть общей управленческой архитектуры компании.
Для российского бизнеса контекст жестче: санкции, структурные ограничения и фаза «высоких ставок надолго» сжимают инвестиционные горизонты и усиливают зависимость от качества внутреннего управления. Бизнес-объединения и отраслевые эксперты прямо связывают высокую стоимость заимствований с торможением новых проектов и усилением долговой нагрузки на корпоративный сектор.
Финансовый риск-менеджмент: 5 угроз для компаний в конце 2025 и способы защиты — это уже не «страховка от форс-мажора», а ежедневная управленческая практика, которая определяет, выживет ли бизнес в эпоху дорогого капитала, киберугроз и ESG-требований.
Цель статьи — показать, какие пять финансовых угроз наиболее критичны для компаний к концу 2025 года, как их считать в деньгах и какие инструменты защиты реально работают в российской и международной практике. Материал адресован собственникам, генеральным директорам, финансовым директорам, руководителям отделов продаж и молодым специалистам, которые хотят мыслить на уровне MBA, а не только «на уровне отдела».
После пиковых значений ключевой ставки в 2024 году российский регулятор начал постепенное снижение, но даже уровень около 18% означает исторически дорогой кредит для бизнеса. При такой цене денег любая ошибка в планировании ликвидности превращается в прямой удар по прибыли: растут проценты к уплате, сжимаются инвестиционные программы, ужесточаются кредитные ковенанты.
По оценкам аналитических агентств, крупные публичные компании пока удерживают умеренный уровень долговой нагрузки, однако рост производственных и логистических издержек сдвигает баланс рисков в сторону ухудшения финансового результата. Для среднего бизнеса буфер значительно тоньше: одна неудачная сделка или сезонный провал продаж могут быстро ухудшить показатели покрытия процентов.
Рабочая практика финансового риск-менеджмента в условиях высоких ставок — это жесткий лимит по Net Debt/EBITDA, сценарные модели «ставка +3–5 п.п.» и сквозное казначейское планирование кэша по дням, а не по месяцам.
Типичный кейс: производственная компания с выручкой порядка 5–7 млрд рублей, пересобрав долговой портфель (удлинение дюрации, отказ от части краткосрочных линий, привязка бонусов топ-менеджмента к ICR и Net Debt/EBITDA), снижает расходы на проценты на 10–15% при той же выручке. Это и есть финансовый риск-менеджмент на практике: меньше эмоций, больше цифр и заранее просчитанных сценариев.
Россия остается одной из наиболее санкционно нагруженных экономик мира, что напрямую влияет на возможности трансграничных расчетов. Крупные банки признают, что санкции изменили архитектуру платежной инфраструктуры: часть валют и корреспондентских банков стала недоступна, выросла доля расчетов через альтернативные каналы, усилились комплаенс-процедуры.
Для бизнеса это выливается в задержки оплат, рост комиссий, необходимость держать дополнительные резервы ликвидности под международные платежи. В компаниях с низкой маржой и длинной логистикой валютные и санкционные риски превращаются в угрозу обрыва оборотного цикла: даже краткая задержка в цепочке «поставщик — банк — брокер — таможня» может создать кассовый разрыв, который придется закрывать дорогими кредитами.
Финансовый риск-менеджмент в этой зоне — это конструирование платежной архитектуры: набор банков по юрисдикциям, корзина валют, лимиты на объем операций и сценарии переключения при блокировке одного из каналов.
Защитный контур включает: многовалютные контракты с адаптивными ценовыми формулами, лимиты на открытые валютные позиции, использование форвардов и опционов по крупным сделкам, резервные банки-партнеры в нейтральных юрисдикциях, страхование экспортных контрактов, жесткий юридический аудит санкционных оговорок. В реальных кейсах это снижает удельную стоимость транзакций и уменьшает вероятность кассовых разрывов при стресс-сценариях.
Высокие ставки и слабый спрос увеличивают вероятность неплатежей. Для российских компаний проблема усугубляется устаревшими подходами к управлению дебиторской задолженностью. В отраслевых опросах просрочка клиентов уже упоминается как один из ключевых факторов, мешающих работать: во многих компаниях она растет быстрее выручки и становится источником финансового давления сильнее, чем конкуренты или сырьевые цены.
Системный финансовый риск-менеджмент предлагает смотреть на дебиторку через набор «сигнальных» метрик. Пример минимального дашборда, который финансовый директор и руководитель продаж должны видеть ежемесячно:
| Показатель | Целевой ориентир | Сигнал угрозы |
|---|---|---|
| DSO (дни продаж в дебиторке) | Стабильность по сравнению с прошлым годом | Рост более чем на 15% за квартал |
| Доля просрочки >30 дней | Не выше 5–7% портфеля | Достижение 10–12% и выше |
| Концентрация топ-20 дебиторов | <30% годовой выручки | 3–5 клиентов дают >40% выручки |
Защитные меры: скоринговые модели для клиентов (на основе публичной отчетности, отраслевых рисков, платежной истории), кредитные лимиты и дифференцированные условия отсрочки, системное использование факторинга и страхования дебиторки. Переход от «ручного» решения «дадим отсрочку, потому что клиент крупный» к формализованной модели в ряде компаний сократил DSO на 10–20 дней и высвободил эквивалент нескольких процентов годовой выручки в живой ликвидности.
Показательный кейс: дистрибьютор, который ввел жесткие лимиты по DSO для каждой категории клиентов и перевел рискованных покупателей на частичную предоплату, за год сократил долю тяжелой просрочки почти вдвое. При этом оборот вырос за счет фокуса на более платежеспособных сегментах. Финансовый риск-менеджмент здесь напрямую усилил коммерческую стратегию.
Киберриски из ИТ-повестки превратились в один из крупнейших финансовых рисков. Совокупный мировой ущерб от киберпреступлений к 2025 году оценивается аналитиками в триллионы долларов ежегодно, что сопоставимо с экономикой крупнейших стран. Такие цифры означают, что вероятность и масштаб киберинцидентов уже нельзя игнорировать ни крупному, ни среднему бизнесу.
Отчеты по стоимости утечек данных фиксируют постоянный рост среднего ущерба от одного инцидента: он измеряется миллионами долларов с учетом простоя, потери клиентов и штрафов регуляторов. Для российского сегмента добавляются риски блокировки счетов, заморозки операций, нарушений в импортных поставках.
Финансовый риск-менеджмент в части киберугроз — это количественная оценка: вероятность × ожидаемый ущерб. Именно эти расчеты позволяют обосновывать инвестиции в ИБ на языке ROI и срока окупаемости, а не «страшных сценариев».
Практический набор мер: сегментация прав и лимитов по платежам, многофакторная аутентификация для критических операций, резервные сценарии на случай блокировки основного банка, страхование киберрисков, регулярные «учения» по реакции на инцидент. В одном из кейсов после внедрения лимитов и двухфакторной аутентификации компанию удалось защитить от попытки перевода крупной суммы по поддельным реквизитам — риск материального ущерба был снижен с десятков миллионов до нуля за счет корректно настроенных процессов.
Климатическая и ESG-повестка перестает быть «добровольной» даже для компаний, не работающих с западными инвесторами. Российские рейтинговые агентства активно развивают ESG-методологии и отмечают: качество управления экологическими, социальными и управленческими рисками начинает влиять на кредитные рейтинги и условия финансирования.
Для энергоемких и углеродоемких отраслей главным климатическим риском становится трансграничное углеродное регулирование: потенциальные объемы углеродных платежей могут достигать сотен миллионов евро в год. Для финансового риск-менеджмента это означает прямое влияние ESG-показателей на маржинальность, долговую устойчивость и стоимость капитала.
Компании, которые вовремя интегрируют ESG-риски в финансовое планирование, уже сейчас получают более мягкие условия по кредитам и доступ к новым источникам капитала, тогда как игнорирующие платят премию к ставке и сталкиваются с жесткими ковенантами.
Практически это реализуется через сценарный анализ (рост платы за выбросы, изменение тарифов, ужесточение требований к технике безопасности), включение ESG-метрик в инвестиционный комитет, регулярный диалог с банками и рейтинговыми агентствами. В реальных кейсах компании, которые в течение 2–3 лет системно улучшали ESG-профиль, добивались снижения премии за риск и расширения лимитов финансирования без роста общей долговой нагрузки.
Перечисленные угрозы закрывают до 70–80% финансового риск-профиля типичной компании, но эффективная защита возможна только в виде системы. Финансовый риск-менеджмент: 5 угроз для компаний в конце 2025 и способы защиты — это рамка, которой в реальной жизни должны соответствовать карта рисков, лимиты, регламенты и регулярный мониторинг, встроенные в бюджетный цикл.
Типовая последовательность построения системы выглядит так:
Показатель зрелости — наличие формализованных лимитов по ключевым финансовым рискам и привязка к ним бонусов топ-менеджмента. Если EBITDA, выручка и объем продаж находятся в KPI, а Net Debt/EBITDA, DSO и доля просроченной дебиторки — нет, вероятность «гонки за оборотом в ущерб устойчивости» остается высокой.
В кейсе промышленного холдинга внедрение такой системы за два года снизило волатильность денежного потока, приблизило прогноз фактического cash-flow к бюджету и позволило получить у банков улучшение условий финансирования без дополнительных залогов. С точки зрения собственников, это и есть главный критерий эффективности финансового риск-менеджмента: снижение неопределенности и рост стоимости бизнеса.
Следующий уровень зрелости — переход от «реестра рисков в Excel» к цифровой панели, которая обновляется ежедневно. Банки и регуляторы уже давно требуют стресс-тестов и сценарных моделей; аналогичный подход становится стандартом и для нефинансового сектора: компании проверяют устойчивость к шокам ставок, курсов, спроса и ESG-требований.
Технически внедрение возможно даже в среднем бизнесе: BI-панель, в которую стягиваются данные из ERP, CRM и казначейства, дополняется внешними параметрами (ключевая ставка, инфляция, курсы, отраслевые индексы). Поверх этого строятся сценарии: «ставка +3 п.п.», «курс +15%», «падение выручки на 20% по ключевому сегменту», «рост доли ESG-затрат на 5–7%» и др.
Задача управленца — не угадать точный сценарий 2026 года, а заранее понимать, какие риски и при каких допущениях «ломают» бизнес-модель, и какие решения снижают чувствительность к этим шокам.
Практика показывает: компании, которые хотя бы раз в квартал формально проводят финансовые стресс-тесты с фиксацией допущений и обязательным разбором на совете директоров, быстрее принимают решения о пересборке портфеля продуктов, изменении структуры долга или перезапуске ценовой стратегии. Это конкурентное преимущество, которое напрямую конвертируется в устойчивость к шокам конца 2025 года.
Финансовый риск-менеджмент невозможно «отдать на аутсорс» только CFO или службе внутреннего аудита. В зрелых компаниях есть понятное распределение ролей: казначей отвечает за ликвидность и валютную позицию, руководитель продаж — за качество дебиторки и маржу, закупки — за ценовые и логистические риски, ИТ и безопасность — за киберугрозы, риск-менеджер — за методологию и сквозной контроль.
Сигналы, что система управления рисками еще не сформирована: обсуждение угроз на совещаниях сводится к фразам «как-нибудь выкрутимся», нет единого документа с перечнем ключевых рисков и лимитов, инциденты с неплатежами и курсовыми потерями повторяются в схожем виде, банк при пересмотре лимитов каждый раз просит новые, ранее неготовые данные.
Управленческое решение, которое часто становится переломным: создание риск-комитета при генеральном директоре, куда входят финансовый директор, коммерческий блок, закупки и ИТ. Это переводит финансовый риск-менеджмент из «темы для службы безопасности» в постоянную повестку топ-менеджмента.
Для молодых специалистов это означает: способность говорить о рисках на языке цифр и сценариев становится базовой управленческой компетенцией, сравнимой по значимости с владением Excel и пониманием P&L. Именно такие специалисты быстрее продвигаются до уровня руководителей направлений и входят в проектные команды по трансформации бизнеса.
Сильный руководитель отдела продаж — один из главных союзников финансового риск-менеджмента. От него зависят прогнозируемость выручки, качество дебиторской задолженности, устойчивость воронки к кризисам. В бизнес-школе ЦБО разработан практический курс для руководителей отделов продаж, который прямо связывает управление продажами с финансовой устойчивостью бизнеса и управлением рисками.
В рамках программы участники учатся работать с цифрами не хуже финансовых директоров: считать unit-экономику каналов, управлять маржой продуктовых линей, выстраивать политику скидок и бонусов так, чтобы не «съедать» прибыль, влиять на DSO и долю просроченной дебиторки через систему KPI для менеджеров. Отдельный модуль посвящен прогнозированию выручки и построению сценариев, увязанным с рисками ликvidности и долговой нагрузкой.
Практические кейсы курса «заземлены» на сегодняшние реалии: высокая ставка, волатильный спрос, санкционные ограничения и киберугрозы. Руководители отделов продаж выходят с четким пониманием, как изменять структуру портфеля клиентов, управлять условиями оплаты и планировать нагрузку на производство, чтобы снижать финансовые риски компании, а не только «делать план по выручке».
Для собственников и генеральных директоров участие руководителя продаж в таком курсе — это быстрый способ встроить коммерческий блок в систему финансового риск-менеджмента: выручка становится более прогнозируемой, качество дебиторки растет, а вероятность кассовых разрывов снижается.
ЦБО — бизнес-школа, созданная предпринимателями для предпринимателей и руководителей еще в 1996 году. Опыт работы в «лихие 90-е» с японской техникой, итальянским бельем, книгами и другими направлениями показал: бизнес, который опирается только на интуицию и удачу, слишком уязвим. Там, где применяется научный системный подход, адаптируется мировой опыт и копится практика новой России, финансовые и операционные риски становятся управляемыми.
Философия ЦБО — помогать бизнесу «летать на двух крыльях». Первое крыло — навыки управления внешним контекстом: менеджмент, продажи, маркетинг, финансы, digital & IT. Второе — самоменеджмент: технологии работы с собственной эффективностью, внутренним состоянием и управленческими моделями поведения. Именно сочетание этих двух измерений позволяет снижать риск ошибочных решений в стрессовых ситуациях.
Образовательные программы ЦБО проектируются так, чтобы одновременно закрывать текущие задачи бизнеса и давать навыки «с опережением времени»: матлогика, основы программирования, дизайн-мышление уже включены в программы для руководителей и становятся будущим стандартом управленческой профессии.
Для компаний, которые строят систему финансового риск-менеджмента, это означает доступ к комплексной экспертизе: от настройки бюджетов, казначейства и карты рисков до прокачки команд и лидеров, способных проводить изменения и удерживать курс в условиях конца 2025 года.
Даже самая продуманная система финансового риск-менеджмента может давать сбои, если руководитель остается в информационном и экспертном вакууме. Клуб ЦБО создан как пространство для собственников и топ-менеджеров, которые понимают, что сильные решения рождаются в диалоге с коллегами из разных отраслей, а не только внутри собственного совета директоров.
В Клубе ЦБО проводятся регулярные встречи в трех направлениях: бизнес-разборы и воркшопы по реальным кейсам, форсайт-сессии о будущем рынков и технологий, а также события, связанные с культурой и искусством, расширяющие управленческий горизонт. Участие требует лишь 1–1,5 часа вовлеченности, но позволяет увидеть собственный риск-профиль под другим углом.
Обсуждая финансовый риск-менеджмент: 5 угроз для компаний в конце 2025 и способы защиты на встречах клуба, руководители получают обратную связь не только от экспертов ЦБО, но и от коллег, которые уже прошли через похожие вызовы. Это снижает риск «туннельного зрения» и дорогостоящих стратегических ошибок.
В итоге сотрудничество с ЦБО — через курсы, клуб и экспертные сессии — становится для компаний не просто инвестициями в обучение, а элементом общей системы управления финансовыми и управленческими рисками. В условиях конца 2025 года это конкурентное преимущество, которое сложно воспроизвести только внутренними ресурсами.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
