Как руководить коллективом
29 мая 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
В 2025 году тема фокуса руководителя смещается от «героизма» к управлению системой: производительность, конфликты, мотивация и управленческие контуры рассматриваются как единый механизм, влияющий на P&L. Мировые исследования показывают, что глобальная вовлеченность сотрудников держится на уровне около 21%, а в Европе доля «по-настоящему thriving» сотрудников не достигает и 15%. Это означает, что большинство компаний ежедневно теряют деньги не из-за рынка, а из-за неуправляемой внутренней среды.
По оценкам консалтинговых компаний, только снижение вовлеченности и рост текучести обходятся средним корпорациям в сотни миллионов долларов ежегодно. Для российского бизнеса это масштаб, сопоставимый с годовым маркетинговым бюджетом или инвестиционной программой. Но в отчетах эти потери часто проходят под нейтральными формулировками: «рост затрат на персонал», «снижение производительности», «недостижение плана продаж».
Исследования СберУниверситета показывают, что 58% собственников и топ-менеджеров крупных и средних российских компаний ставят в приоритет повышение операционной эффективности и развитие управленческих команд. То есть запрос на рост производительности и снижение издержек уже сформирован, но далеко не всегда подкреплен инструментами работы с мотивацией, конфликтами и управленческими привычками.
Фокус на производительности, конфликтах, мотивации и системном управлении — это фактически новая «гигиена» бизнеса: без нее любая стратегия превращается в красивый документ, а не в набор реализованных решений.
Современный подход к производительности рассматривает ее не как «личное качество сотрудника», а как результат проектирования системы: процессов, коммуникаций, IT-среды и стиля руководства. Исследования показывают, что disengagement и текучесть способны «съедать» сотни миллионов долларов стоимости даже у зрелых компаний, тогда как прирост вовлеченности на несколько пунктов дает сопоставимый экономический эффект.
В российских реалиях к этому добавляются перегрузка ключевых сотрудников, хаотичное делегирование и культура «тушения пожаров». В результате производительность команды носит волнообразный характер: один квартал «вывозим» за счет личного усилия, следующий проваливаем из-за накопленной усталости и выгорания. Система не выдерживает, потому что построена на экстремальных усилиях, а не на устойчивых управленческих практиках.
Производительность становится предсказуемой тогда, когда у руководителя есть прозрачные цели, понятные приоритеты, регулярные управленческие ритмы и инструменты обратной связи. Без этого даже самая талантливая команда работает рывками.
Компании, которые переходят от «управления задачами» к управлению потоком ценности, фиксируют сокращение времени цикла сделок, снижение количества ошибок и переработок, а также рост удовлетворенности клиентов. При этом изменения часто начинаются с простого шага: наведения порядка в целеполагании и календаре руководителя, а уже затем — в регламентах и метриках команды.
Исследования российских аналитических центров и корпоративных университетов показывают, что ключевые потери производительности возникают не на уровне «ленивых сотрудников», а в зоне управленческих разрывов: неясные роли, противоречивые приоритеты, низкое качество коммуникаций. Когда топ-менеджмент транслирует амбициозные цели, но не закрепляет их в процессах и KPI, сотрудники вынуждены сами расставлять акценты и защищать интересы своих отделов в «ручном режиме».
Дополнительный фактор — перегруженные руководители среднего звена. Согласно ряду исследований, менеджеры нередко становятся «бутылочным горлышком»: от них зависит до 70% вариации вовлеченности команд, но сами они получают минимум системной поддержки и обучения управленческим навыкам. В результате решения затягиваются, конфликты не проговариваются, а проекты буксуют на стыках.
В российских компаниях это усугубляется исторически сложившейся культурой: решения часто принимаются в узком кругу, а аргументация «так решили наверху» снижает ответственность и инициативу на нижних уровнях. Производительность падает не потому, что люди не хотят работать, а потому, что система не позволяет им работать быстро и качественно.
Фокус на производительности в такой ситуации — это не давление на сотрудников, а ревизия управленческих практик: от формата планерок до правил приоритизации и скорости согласований.
Рабочие конфликты давно перестали быть «личной проблемой сотрудников». По данным международных исследований, нерешенные конфликты и некорректное поведение в коллективе стоят работодателям сотни миллиардов долларов ежегодно через текучесть, прогулы и потерю производительности. В некоторых странах оценка ежегодных потерь от конфликтов достигает десятков миллиардов в национальном ВВП.
Опросы показывают, что сотрудники тратят в среднем до двух часов в неделю на конфликты, а это тысячи долларов недополученной ценности на одного человека в год. При этом токсичное поведение — один из главных предикторов выгорания и намерения уволиться: в ряде исследований оно опережает по влиянию даже уровень оплаты труда.
В российских компаниях конфликты часто заметаются под ковер: руководители предпочитают «не раскачивать лодку», ограничиваясь разовыми вмешательствами. В результате напряжение накапливается, ключевые сотрудники уходят, а формально «спокойный» коллектив незаметно теряет скорость и качество решений. Система отношений становится источником постоянных утечек энергии.
Современный подход к фокусу на конфликтах предлагает иной сценарий: конфликты рассматриваются как ресурс роста, если ими управлять через понятные правила, фасилитацию, развитие эмоционального интеллекта руководителей и регламенты обратной связи. Там, где появляется открытый диалог и прозрачные договоренности, производительность растет без дополнительного увеличения бюджета.
Глобальные отчеты по рынку труда фиксируют парадокс: при росте расходов компаний на бонусы и льготы уровень вовлеченности сотрудников остается низким, а доля людей, ищущих новую работу, стабильно высока. По данным Gallup, вовлечены в работу лишь около 21% сотрудников, при этом до половины работников во многих странах рассматривают возможность смены работодателя.
Ключевой фактор — не размер бонуса, а качество управленческой среды: ясность целей, признание результатов, ощущение справедливости и доверия, возможности развития. Международные исследования показывают, что токсичная среда и плохое руководство становятся одной из главных причин увольнений, часто более значимой, чем уровень заработной платы.
Для российского рынка это особенно чувствительно: конкуренция за квалифицированные кадры усиливается, а стоимость найма и адаптации растет. В таких условиях ориентация только на материальную мотивацию превращается в гонку бюджетов, которую сложно выиграть. Компании, которые строят системный подход к нематериальной мотивации, выигрывают за счет снижения текучести, устойчивого роста производительности и сильного бренда работодателя.
Фокус на мотивации — это не «еще один тимбилдинг», а архитектура смысла, признания и развития, встроенная в управленческие процессы: от one-to-one встреч до системы управления талантами.
Системное управление объединяет производительность, конфликты и мотивацию в единую модель, где у каждого элемента есть место: стратегия, процессы, организационная структура, управленческие ритуалы, культура и персональные привычки руководителя. Без этого фокуса внедрение любых точечных инструментов напоминает попытку лечить симптомы без работы с причиной.
Практика показывает, что компании, выстраивающие системное управление, формализуют управленческие контуры: стратегический (горизонт 2–3 года), тактический (квартал–год), операционный (неделя–месяц) и контур развития людей. Для каждого контура задаются свои цели, метрики и управленческие ритмы, что позволяет избежать хаотичного переключения задач и постоянных «авралов».
Исследования управленческих команд в России подтверждают: там, где системное управление развитием руководителей становится приоритетом, бизнес чаще демонстрирует рост выручки и операционной эффективности. Фокус смещается от «пожаротушения» к осознанной работе с узкими местами системы: коммуникациями, принятием решений, кросс-функциональными взаимодействиями.
Системное управление — это не только про структуры и регламенты. Это про то, как руководитель использует собственное внимание: на что смотрит каждый день, какие вопросы задает команде и какие сигналы отправляет своим поведением.
Чтобы фокус на производительности, конфликтах и мотивации не оставался на уровне лозунгов, руководителю нужны понятные метрики. Глобальные исследования подчеркивают, что простая фиксация текучести и удовлетворенности недостаточна: значимая часть потерь скрыта в пресентеизме, когда сотрудники присутствуют на работе, но не отдают максимум.
Практика компаний показывает, что управленческий фокус стоит переносить на связку: операционные показатели (выручка, маржа, сроки, качество), показатели вовлеченности и стресса, а также индикаторы конфликтности (частота жалоб, эскалаций, обращений в HR). Важно не просто собирать данные, а регулярно обсуждать их на управленческих сессиях, связывая цифры с конкретными управленческими решениями.
В качестве ориентира можно использовать целевые диапазоны, которые задают планку фокуса для руководителя. Для удобства часть таких ориентиров представлена в таблице ниже — как пример базового «дашборда» для управленческой команды.
Такая таблица помогает перевести абстрактные разговоры о мотивации и конфликтах в понятный язык цифр: вместо «команда устала» — конкретные данные по вовлеченности, вместо «много конфликтов» — динамика обращений и потерь времени.
| Фокус | Ключевая метрика | Ориентир для управленческой команды |
|---|---|---|
| Производительность | Выручка на сотрудника, срок цикла сделки | Рост 10–15% в год при стабильной нагрузке |
| Мотивация | Индекс вовлеченности | Не ниже 60–70% по ключевым командам |
| Конфликты | Часы, теряемые на конфликты в месяц | Не более 1–1,5 часа на сотрудника |
| Системное управление | Доля решений, принятых в срок | Не менее 80% управленческих решений в целевых сроках |
Фокус на производительности, конфликтах, мотивации и системном управлении во многом определяется управленческими привычками. Исследования показывают, что регулярные, качественные беседы руководителя с сотрудниками кратно повышают вовлеченность и снижают риск выгорания. При этом большинство менеджеров в мире не проходят системное обучение управлению людьми.
В практическом контуре ключевыми привычками становятся: регулярные one-to-one встречи, прозрачное планирование недели, ревизия приоритетов, работа с обратной связью и осознанное управление собственным состоянием руководителя. Эти действия не требуют сверхбюджетов, но формируют «скелет» системного управления и задают тон всей управленческой культуре.
Для структурирования фокуса руководителю полезно зафиксировать несколько обязательных практик, которые выполняются независимо от загруженности. Пример базового набора представлен в списке ниже; каждая привычка напрямую связана с производительностью, мотивацией и снижением разрушительных конфликтов.
В производственной компании среднего масштаба управленческая команда столкнулась с хроническим недовыполнением плана и ростом конфликтов между продажами и операционным блоком. После диагностики выяснилось, что ключевым источником потерь была не низкая мотивация сотрудников, а отсутствие прозрачных правил приоритизации заказов и неформализованные договоренности между подразделениями.
На первом этапе был выстроен базовый контур системного управления: единый портфель проектов, регулярные кросс-функциональные совещания, стандартизированные форматы постановки задач. За шесть месяцев компания зафиксировала рост производительности на 12%, снижение количества конфликтных эскалаций почти вдвое и улучшение сроков выполнения заказов без увеличения фонда оплаты труда.
В сервисной компании фокус сместился на мотивацию и управленческие привычки руководителей. После внедрения регулярных one-to-one встреч и программы развития эмоционального интеллекта для линейных менеджеров снизилась текучесть ключевых сотрудников, а индекс вовлеченности вырос на 15 пунктов. Это позволило перераспределить бюджет: часть средств, которые ранее уходили на постоянный найм и адаптацию, была направлена на развитие сотрудников.
Во всех кейсах ключевым фактором изменения становится не один «сильный тренинг», а последовательная работа с фокусом руководителей: внимание к производительности, конфликтах, мотивации и системному управлению превращается в привычку, а не в разовую акцию.
Руководитель отдела продаж сегодня работает в условиях максимального давления: амбициозные планы, сложные клиенты, дефицит стабильных лидов и постоянная необходимость мотивировать команду. В такой реальности особенно важен фокус на производительности, конфликтах, мотивации и системном управлении — именно вокруг этих тем построен флагманский курс ЦБО для руководителей отделов продаж.
Программа курса сочетает управленческую «класику» (воронки, планирование, аналитика) с современными подходами: матлогика, основы программирования, дизайн-мышление, инструменты самоменеджмента и работы с внутренним состоянием. Это позволяет руководителям не только закрывать текущие задачи по выручке, но и формировать навыки, которые станут стандартом профессии в ближайшие годы.
Формат обучения построен вокруг реальных кейсов: участники анализируют ситуации из российских компаний, разбирают причины падения производительности, учатся работать с конфликтами внутри отдела и на стыке с маркетингом, финансами, логистикой. В результате руководитель продаж выходит не только с обновленным инструментарием, но и с новым управленческим фокусом: от «дожимать людей» к управлению системой.
ЦБО — бизнес-школа для собственников и руководителей с амбициями, которая помогает бизнесу «летать на двух крыльях». Первое крыло — управление внешним контекстом: продажи, маркетинг, финансы, digital & IT. Второе — самоменеджмент: технологии работы с внутренним состоянием, картиной мира и моделями поведения руководителя.
Бизнес-школа основана предпринимателями, прошедшими «лихие 90-е» и знающими, как быстро меняющийся рынок влияет на управленческие решения. Опыт торговли японской техникой, итальянским бельем, книгами и другими продуктами стал фундаментом практичного взгляда на образование: программы в ЦБО создаются так, чтобы помогать управленцам решать реальные бизнес-задачи, а не только накапливать теорию.
Образовательные программы ЦБО конструируются как «управленческие тренажеры»: участники отрабатывают навыки на реальных задачах своей компании и сразу видят эффект в операционных показателях.
Курсы ЦБО охватывают ключевые зоны ответственности руководителя: менеджмент, продажи, маркетинг, финансы, диджитал & IT, личная эффективность. В программы для руководителей включаются элементы матлогики, основ программирования и дизайн-мышления — те компетенции, которые уже сегодня дают конкурентное преимущество и в ближайшие годы станут нормой профессии.
Программы ЦБО строятся на сочетании научного (системного) подхода и адаптированного мирового опыта с практикой российского бизнеса. Команда школы систематизирует знания о том, как управлять производительностью, конфликтами и мотивацией в условиях неопределенности, высокой турбулентности рынка и дефицита времени у руководителей.
Важная особенность заключается в том, что курсы ЦБО «зашивают» в себя работу с управленческими привычками. Участники не просто изучают инструменты, но и выстраивают личные ритмы управления: регулярные планерки, one-to-one, разбор конфликтов, работу с кросс-функциональными стыками. Благодаря этому фокус на системном управлении не исчезает после завершения курса, а закрепляется в ежедневной практике.
Для руководителей, отвечающих за продажи, операционную эффективность и развитие команд, программы ЦБО становятся площадкой, где можно безопасно «протестировать» новые подходы, обсудить сложные кейсы и получить обратную связь от экспертов, работающих с компаниями разных отраслей. Это позволяет избежать типичных ошибок и ускорить внедрение изменений.
Преимущество работы с ЦБО — в умении соединять стратегию, системное управление и человеческий фактор: производительность, конфликты и мотивация рассматриваются как взаимосвязанные элементы одной управленческой модели.
После завершения программ обучение в ЦБО не заканчивается: для предпринимателей и руководителей действует Клуб ЦБО. Это пространство регулярных встреч, где обсуждаются бизнес-кейсы, практики системного управления, сложные ситуации в командах и стратегии развития в условиях турбулентного рынка.
Форматы встреч включают разборы бизнес-кейсов, воркшопы, форсайт-сессии, диалоги с выдающимися предпринимателями, а также мероприятия, связанные с культурой и искусством. Такой подход расширяет управленческое мышление, помогает видеть связи между бизнесом, культурой и общественными трендами и поддерживает высокий уровень мотивации руководителей.
Стоимость участия в мероприятиях клуба измеряется не только временем — 1–1,5 часа «вовлеченного присутствия» — но и качеством управленческой фокусировки: за это время участники получают идеи, которые помогают по-новому взглянуть на производительность, конфликты, мотивацию и системное управление в своих компаниях.
Клуб ЦБО формирует экосистему, в которой руководители не остаются один на один с вызовами. Они получают сообщество, в котором можно быстро проверить гипотезу, обсудить управленческое решение и сохранить фокус на долгосрочном развитии бизнеса.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
