Как руководить коллективом
29 мая 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
Ноябрь в большинстве компаний — пик турбулентности: финальные сделки года, закрытие бюджетов, старт планирования на следующий период. Именно в этом месяце обостряется то, что редко попадает в отчеты, но напрямую влияет на выручку, — эмоциональный фон команды. Стресс, усталость, скрытая тревога и цинизм сотрудников начинают стоить бизнесу заметных денег.
По данным международных исследований, лишь около 21% сотрудников в мире по-настоящему вовлечены в работу, а низкая вовлеченность и эмоциональное выгорание ежегодно «съедают» до 8,9 трлн долларов, или примерно 9% мирового ВВП. Это не про «модные мягкие навыки», а про очень конкретные потери: срывы сроков, ошибки в сделках, рост текучести и падение качества сервиса.
Российские данные выглядят не менее тревожно: мониторинги эмоционального состояния сотрудников показывают, что к концу 2024 года симптомы выгорания испытывают уже 56% работников, а обеспокоенность стрессом на рабочем месте за год выросла на 37%. Большинство при этом не решается обсуждать свое состояние с руководством, воспринимая это как «слабость» и риск для карьеры.
Управлять эмоциональным фоном команды в ноябре — значит сознательно влиять на скорость решений, качество коммуникаций и способность людей выдерживать нагрузку. Это не «психология ради психологии», а часть профессионального менеджмента.
Эмоциональный фон команды — это не про настроения «нравится/не нравится», а про устойчивость людей под давлением, готовность брать ответственность, способность договариваться и сохранять работоспособность в условиях неопределенности. Там, где эмоциональное напряжение зашкаливает, растет конфликтность, снижается доверие и запускается эффект домино по ключевым показателям.
В России до 80% работников хотя бы раз сталкивались с проявлениями профессионального выгорания, а сотрудники в этом состоянии в разы чаще выходят на больничный и примерно вдвое чаще увольняются. Это означает, что для руководителя вопрос «как команда себя чувствует» становится таким же управленческим индикатором, как выполнение плана продаж.
Международные отчеты по ментальному здоровью сотрудников показывают: до 79% работников испытывают средний или высокий уровень стресса, а признаки выгорания (истощение, дистанцирование от задач) демонстрирует уже более 60% персонала. Игнорирование этих сигналов неизбежно превращается в потери производительности.
Для руководителя главный навык ноября — вовремя увидеть эмоционные «просадки» и целенаправленно выстраивать среду, в которой команда сохраняет энергию и концентрацию, а не догорает на финишной прямой года. Это навык, который можно и нужно развивать системно, а не эпизодическими «мотивационными речами» по понедельникам.
Связь между эмоциональным фоном команды и финансовыми результатами давно доказана. Аналитика Gallup показывает: команды с высоким уровнем вовлеченности демонстрируют в среднем на 18% более высокую продуктивность и на 23% более высокую прибыльность по сравнению с «выгоревшими» подразделениями.
При этом глобальная доля вовлеченных сотрудников за 2024 год снизилась с 23% до 21%, а «цена» низкой вовлеченности оценивается в сотни миллиардов долларов потерь выручки ежегодно. Для управленца это прямой сигнал: эмоции сотрудников давно превратились в макропоказатель, а управление эмоциональным фоном — в стратегическую компетенцию.
| Показатель | Негативный эмоциональный фон | Здоровый эмоциональный фон |
|---|---|---|
| Вовлеченность | 20–25% сотрудников вовлечены | 60–70% сотрудников вовлечены |
| Продуктивность | –10–15% к плановым показателям | +15–20% к плановым показателям |
| Текучесть кадров | +18–40% по сравнению с рынком | –20–40% по сравнению с рынком |
| Прибыльность | упущенная прибыль, скрытые расходы | до +23% к марже подразделения |
В практических кейсах российских компаний изменения эмоционального фона отдела приводят к заметному снижению текучести: при переходе от «культуры выгорания» к культуре осознанной нагрузки и поддержки текучесть падала на 20–30%, а затраты на подбор и адаптацию сокращались на миллионы рублей в год.
Главный вывод для руководителя: эмоциональный фон команды — измеримый актив. Игнорируя его, бизнес фактически соглашается на низкую окупаемость инвестиций в найм, обучение и маркетинг.
Первая ошибка — рассматривать эмоциональное состояние команды как «личное дело сотрудников». В реальности руководитель задает до 70% эмоционального тона, и именно управленческий стиль формирует уровень доверия, открытости и допустимого уровня стресса в подразделении.
Вторая ошибка — работать только с симптомами. Разовые тимбилдинги, корпоративы и «дни психологического здоровья» не компенсируют хронический перегруз, нечёткие цели и токсичную обратную связь. Сотрудники быстро считывают несоответствие между лозунгами и реальными управленческими практиками.
Третья ошибка — перекладывать ответственность на HR. Эмоциональный фон команды формируется в ежедневных управленческих решениях: как ставятся задачи, как разбираются ошибки, как обсуждаются перегруз и приоритеты. Без личной включенности руководителя никакие HR-программы не дают устойчивого эффекта.
Работа с эмоциональным фоном начинается с прозрачности. Команде нужны понятные ориентиры: что сейчас приоритетно, какие задачи могут быть отложены, какие критерии успешного месяца или квартала. Неопределенность усиливает тревогу, а ясность снижает «шум в голове» сотрудников и экономит энергию.
Эффективным инструментом становятся короткие структурированные чек-ин встречи (10–15 минут), где проговариваются три вопроса: чем команда гордится за прошлую неделю, что сейчас вызывает напряжение, какая поддержка нужна. В одной из производственных компаний такой формат позволил за три месяца сократить количество конфликтных эскалаций к топ-менеджменту на 40%.
Полезно выстроить простую систему маркеров эмоционального состояния: «зелёный» — ресурс есть, «жёлтый» — напряжение растёт, «красный» — риск выгорания. Руководитель отслеживает не только показатели CRM, но и эти индикаторы, чтобы вовремя вмешаться.
К ежедневным инструментам относятся: осознанная обратная связь (отдельно про результат, отдельно про усилия), нормализация ошибок как источника обучения, защита команды от «авралов ради авралов» и честное обсуждение пределов нагрузки. Такой подход формирует культуру, в которой люди готовы брать больше ответственности, а не уходит в «тихий саботаж».
В периоды резких изменений — санкции, скачки спроса, реструктуризация — эмоциональный фон команды становится особенно хрупким. Исследования показывают, что токсичная среда, тревожность и страх конфликтов за последний год стали волновать сотрудников значительно сильнее, чем раньше.
В международной повестке фокус смещается на роль руководителей как «перенастройщиков» эмоций. В одном из опросов Deloitte более половины представителей поколений Z и миллениалов отмечают выгорание, при этом лишь часть из них видит реальные шаги работодателя по профилактике этого состояния.
В российских компаниях это проявляется в росте числа запросов на обучение руководителей навыкам управления стрессом команды: от грамотного распределения нагрузки до современных подходов к конфликтам и обратной связи. Компании начинают рассматривать эмоциональное состояние людей как зону ответственности линейного и среднего менеджмента, а не только как HR-функцию.
В условиях неопределенности главный навык руководителя — не «разгонять» команду любой ценой, а сохранять работоспособность людей на длинной дистанции. Это требует перехода от управления через страх и контроль к управлению через смыслы, прозрачность и зрелую коммуникацию.
Управлять эмоциональным фоном команды невозможно без развитого эмоционального интеллекта руководителя. Это не про «быть мягче», а про умение различать свои эмоции и эмоции сотрудников, выстраивать экологичные границы и при этом оставаться требовательным к результату.
В кейсах реальных компаний хорошо видно: руководители, способные спокойно держать напряжение, признавать сложность ситуации и честно говорить о рисках, формируют вокруг себя команды, которые выдерживают более высокую нагрузку без «эмоционального обвала».
Эмоциональный интеллект управленца — это способность одновременно видеть цифры и людей за ними. Руководитель, который слышит только отчеты, неизбежно сталкивается с саботажем и выгоранием; руководитель, который слышит только эмоции, — с потерей управляемости.
В современных программах по развитию менеджеров эмоциональный интеллект все чаще включается в базовый набор компетенций вместе с стратегическим мышлением, управлением проектами и финансовой грамотностью. Именно сочетание этих навыков позволяет лидеру превращать эмоциональный фон команды в источник устойчивого роста, а не риска.
Чтобы управление эмоциональным фоном не превратилось в разовую инициативу, его нужно встроить в регулярный управленческий цикл. Это означает, что у руководителя появляются конкретные ритмы и инструменты: еженедельные чек-ин встречи, ежемесячный разбор «эмоциональных рисков», квартальные срезы вовлеченности.
Практика показывает, что эффективнее всего работают простые, но регулярные форматы: короткие one-to-one встречи, на которых обсуждаются не только KPI, но и состояние сотрудника; командные ретроспективы, где фиксируются неудачные паттерны взаимодействия; понятные правила коммуникации в пиковые периоды нагрузки.
Системный подход позволяет за год перевести разговор «люди устают, но что поделать» в плоскость управляемых метрик: уровень вовлеченности, индекс доверия, динамика текучести ключевых сотрудников, количество конфликтных эскалаций. И здесь главным драйвером изменений становится подготовленный руководитель, а не разовая инициатива HR.
Кейс 1. В федеральной розничной сети отдел продаж B2B показывал хроническое недовыполнение плана на 10–15%. Анализ показал высокий уровень скрытого выгорания: постоянные авралы, отсутствие понятных приоритетов, «разбор полетов» в формате обвинений. После внедрения системы регулярных коротких планерок, прозрачного распределения нагрузки и обучения руководителя навыкам обратной связи текучесть упала на 27%, а выполнение плана стабильно вышло на 103–107% в течение полугода.
Кейс 2. В IT-компании среднего размера команда разработки демонстрировала рост ошибок перед релизами и рост конфликтов между разработчиками и менеджерами продукта. Вместо очередных «жестких» KPI компания сфокусировалась на эмоциональном фоне: ввела правила коммуникации в пиковые периоды, настроила формат «безопасных» разборов ошибок, внедрила короткие практики восстановления. За шесть месяцев количество критических багов сократилось на 30%, а NPS внутреннего сервиса вырос с 42 до 61.
Общая закономерность кейсов: как только руководитель перестаёт считать эмоции «лишней темой» и начинает управлять ими так же системно, как воронкой продаж или производственным циклом, показатели отдела постепенно выходят на новый уровень без резкого роста фонда оплаты труда.
Главный навык ноября — увидеть эмоциональный фон команды как рычаг, который способен усилить или обнулить любые стратегические инициативы. И чем раньше этот навык будет освоен, тем меньше ресурсов уйдет на «латание дыр» в 2025 году.
В ЦБО разработана практико-ориентированная программа для руководителей коммерческих подразделений: «Профессия руководитель в цифровом мире. Система управления коммерческим отделом B2B-продаж». Формат — 4 месяца, очно + онлайн, 198 академических часов. Курс построен так, чтобы руководитель мог параллельно применять инструменты в своем отделе и видеть изменения уже в процессе обучения.
Отдельный блок программы посвящен управлению эмоциональным фоном команды продаж. Разбираются реальные кейсы: как эмоциональное состояние менеджеров влияет на конверсию из лида в сделку, средний чек и повторные покупки; как работать с выгоранием в отделе, где уровень стресса по определению высок; как выстраивать баланс между жесткими планами и человеческим ресурсом команды.
Участники курса на практике отрабатывают инструменты: эмоциональные чек-листы перед важными переговорами, сценарии коммуникации в пиковые периоды, шаблоны обратной связи, которая одновременно поддерживает человека и повышает планку результата. За счет этого управленец выходит за рамки «классического» контроля и становится лидером, который управляет состоянием отдела не менее эффективно, чем CRM-воронкой.
Важный эффект курса — снижение зависимости результата отдела от «звезд» и «героев-продажников». Когда эмоциональный фон команды управляем, выручка перестает держаться на нескольких людях, а становится функцией системных управленческих решений.
ЦБО — бизнес-школа для собственников и руководителей с амбициями, созданная предпринимателями еще в 1996 году. Практический опыт ведения бизнеса в «лихие 90-е» — от японской бытовой техники до оптовых поставок книг — сформировал у основателей четкое понимание: эффективность компании кратно растет, когда научный подход сочетается с реальными рыночными практиками, а внимание к цифрам — с вниманием к состоянию людей.
Образовательные программы ЦБО строятся вокруг двух «крыльев» бизнеса. Первое — управление внешним контекстом: продажи, маркетинг, финансы, digital & IT. Второе — самоменеджмент и внутреннее состояние руководителя: технологии, которые помогают держать фокус, управлять своей реакцией на стресс, выстраивать устойчивые модели поведения. Именно сочетание этих компонентов позволяет управленцу не только «разгонять» команду, но и сохранять её ресурс на дистанции.
На программах ЦБО руководители осваивают не только инструменты управления воронкой продаж, маркетингом и финансами, но и конкретные практики работы с эмоциональным фоном команд, что позволяет повышать прибыль без линейного роста затрат на персонал.
В курсы для руководителей интегрированы элементы математической логики, основ программирования и дизайн-мышления. Это дает управленцам навык мыслить системно, видеть связи между эмоциональным состоянием людей и бизнес-показателями, а затем формулировать решения, которые учитывают обе стороны — и цифры, и человеческий фактор.
Такой подход формирует новую норму профессии: руководитель воспринимает управление эмоциональным фоном команды не как «дополнительный бонус», а как обязательную часть своей управленческой роли. В результате бизнес получает лидеров, способных удерживать устойчивый результат в условиях постоянно меняющегося рынка.
Эмоциональный фон команды напрямую зависит от состояния её руководителя. Поэтому вокруг программ ЦБО выстроено клубное сообщество, где собственники и управленцы могут обсуждать не только цифры и стратегии, но и реальные вызовы: выгорание лидера, сложные решения по персоналу, управление собой в ситуациях высокой неопределенности.
В Клубе ЦБО проводятся встречи для предпринимателей и руководителей из разных отраслей: разборы бизнес-кейсов, воркшопы, форсайт-сессии. Темы выходят за пределы «классического» менеджмента и включают культуру, искусство, истории выдающихся предпринимателей. Такой формат расширяет картину мира руководителя, а значит, повышает его способность выдерживать сложные контексты и управлять эмоциональным фоном команды более осознанно.
Стоимость участия в мероприятиях клуба измеряется не только часом-полутором времени, но и уровнем включенности. Именно в таких дискуссиях рождаются управленческие решения, которые позволяют одновременно усиливать финансовые показатели и сохранять человеческий ресурс.
Для руководителя, который хочет превратить управление эмоциональным фоном команды в свой конкурентный навык, сочетание практических программ ЦБО и клубного сообщества создает устойчивую среду развития. Возникает пространство, где можно безопасно обсуждать сложные управленческие ситуации, получать обратную связь от экспертов и коллег, а затем возвращаться в свою компанию с конкретными решениями — и для цифр, и для людей.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
