Как руководить коллективом
29 мая 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
В большинстве компаний именно менеджеры по продажам удерживают выручку на плаву, а любая ошибка найма мгновенно бьет по плану. Международные исследования показывают: не вовлеченные сотрудники и токсичные «продажники» съедают до 8,8 трлн долларов мировой экономики в год — это около 9% мирового ВВП. Для отдельной компании это выражается в сорванных сделках, испорченных клиентах и необходимости заново выстраивать воронку.
По данным крупных российских исследований рынка труда, более трети компаний в 2024 году столкнулись с усилением текучести персонала, а около 50% работодателей фиксируют рост ухода сотрудников за последний год. В рознице и массовых продажах текучесть достигает 58% и выше, в отдельных сетях — до 80%. Для бизнеса это означает постоянную гонку по замене «выпавших» менеджеров и удорожание найма.
Эксперты HR-рынка оценивают прямую стоимость ошибки найма в 30% годового дохода сотрудника — такой ориентир дает, в том числе, статистика министерства труда США, а в ряде отраслей совокупный ущерб (с учетом потери клиентов и репутационных рисков) может достигать 100–150% годовой зарплаты. В продажах, где каждый менеджер управляет денежным потоком, это быстро превращается в миллионы рублей упущенной выгоды.
Поэтому вопрос «как правильно нанимать менеджеров по продажам» перестал быть HR-тематикой. Это вопрос выживания бизнеса: либо компания строит системный процесс проверки компетенций, тестовых заданий и отбора, либо платит за хаотичный найм ценой прибыли, бренд-репутации и выгорания руководителя отдела продаж.
Успешный менеджер по продажам сегодня — это не «харизматичный рассказчик», а профессионал, который сочетает четыре блока компетенций: коммерческое мышление (понимание маржи и unit-экономики), дисциплину и работу с CRM, навыки переговоров и самоменеджмент. Проверка компетенций должна быть выстроена вокруг этих блоков, а не только вокруг «умеет ли человек красиво говорить по телефону».
Российские и международные исследования рынка труда показывают, что работодатели все чаще жалуются не на нехватку резюме, а на недостаток кандидатов с нужной комбинацией навыков: продавать, считать, планировать и держать себя в руках под давлением. Поэтому на собеседовании важно уходить от абстрактных вопросов к поведенческим: как кандидат работал с планом, как поднимал средний чек, как организовывал собственную воронку.
Отдельный блок — клиентоориентированность в жестких условиях. Менеджер по продажам часто работает на пересечении конфликтных ожиданий: клиент требует скидку, компания — маржу, маркетинг — отчеты по лидам. Компетентный кандидат умеет объяснять ценность продукта, защищать интересы компании и при этом не разрушать отношения с клиентом, даже когда нужно отказать.
Компании, которые выстраивают чек-лист компетенций перед наймом, в среднем сокращают время адаптации новых менеджеров и быстрее выходят на план. По оценкам российских экспертов, формализованный профиль позиции и матрица компетенций снижают риск неудачного найма на 20–30%, а значит прямо влияют на прибыль и скорость масштабирования отдела продаж.
Правильный найм менеджеров по продажам строится по тем же законам, что и воронка продаж: много входящих заявок, четкие этапы, измеримая конверсия. На входе — рынок, соцсети, рекомендации, базы резюме; на выходе — 1–2 сильных кандидата, прошедших тестовые задания, оценку компетенций и проверку по ценностям компании.
Средний срок закрытия вакансии в российских компаниях сегодня составляет порядка 30–38 дней, причем за два года этот показатель заметно вырос, особенно для менеджерских позиций. Это значит, что каждая ошибка на этапе отбора умножает сроки найма: вместо одного цикла компания вынуждена запускать второй и третий, пока не найдет подходящего менеджера.
Эффективная «воронка найма» включает минимум пять этапов: фильтр резюме по базовым критериям, короткое скрининг-интервью, основное собеседование с проверкой компетенций, тестовое задание и финальный отбор с участием руководителя отдела продаж. На каждом этапе должны быть свои вопросы, критерии и чек-листы, иначе решение принимается «на глаз» — и риск типичных фейлов резко растет.
Компании, которые начинают относиться к найму менеджеров по продажам как к управляемому процессу, а не к разовой задаче HR, получают прогнозируемую конверсию кандидатов в успешных продавцов и уменьшают зависимость от «случайных удачных попаданий».
Главная ошибка найма менеджеров по продажам — опора на субъективную симпатию. «Харизматичный, уверенный, хорошо говорит» часто оказывается равнозначно «обещает больше, чем делает». Поэтому проверка компетенций должна строиться не вокруг впечатления, а вокруг структурированного интервью, кейсов и фактов из прошлых результатов кандидата.
Исследования показывают, что стоимость ошибки подбора складывается из шести блоков: затраты на подбор, адаптацию, организацию рабочего места, фонд оплаты труда, недополученную прибыль и нанесенный ущерб (сорванные сделки, испорченные отношения с клиентами). Если при этом ошибка найма стоит 30% годового дохода сотрудника и более, как показывают международные и российские оценки, то игнорировать структурированную проверку компетенций становится просто опасно.
| Группа компетенций | Что проверяем | Инструменты оценки |
|---|---|---|
| Коммерческое мышление | Понимание маржи, плана, воронки | Кейсы с цифрами, вопросы о прошлых результатах |
| Навыки продаж | Поиск клиентов, работа с возражениями | Ролевые игры, разбор реальных ситуаций |
| Самоменеджмент и ценности | Дисциплина, работа в CRM, отношение к клиенту | Поведенческое интервью по методике STAR |
Вопросы на собеседовании должны быть конкретными: «Какой у вас был план по выручке и какой результат по факту?», «Во сколько этапов строилась ваша воронка и где чаще всего “застревали” клиенты?», «Расскажите о случае, когда вы вернули “потерянного” клиента — что именно сделали?». Такие вопросы быстро отделяют кандидатов с реальным опытом от тех, кто говорит общими фразами.
Компании, которые внедряют стандартизированные интервью и таблицы оценки по компетенциям, фиксируют снижение доли неуспешных наймов и сокращение испытательного срока, необходимого для выхода менеджера на план. Это прямое следствие того, что решения перестают приниматься «по ощущениям».
Тестовые задания — лучший способ увидеть кандидата в действии до выхода в штат. Однако во многих компаниях задания либо отсутствуют, либо представляют собой формальные анкеты. Для проверки компетенций менеджера по продажам стоит использовать тестовые задания, максимально приближенные к реальности бизнеса: мини-воронку, расчет предложения, скрипт звонка, письмо клиенту.
Например, кандидату можно дать карточку реального клиента, условие по марже и скидке, ограничение по срокам и попросить подготовить коммерческое предложение и короткий план контактов на первую неделю. При этом важно сразу обозначить критерии оценки: логика, умение считать деньги, соблюдение интересов компании, ясность коммуникации.
Еще один эффективный формат тестового задания — аудио- или видеоролевая игра. Кандидату высылают сценарий: «клиент просит дополнительную скидку и угрожает уйти к конкуренту», и просят записать трехминутный ответ. Такой подход показывает, как менеджер держит паузу, структурирует аргументы, работает с возражениями и завершает диалог.
Компании, которые внедряют тестовые задания на этапе отбора, отмечают, что часть ярких на собеседовании кандидатов «сыпятся» на конкретике. Это лучше, чем обнаружить несоответствие через три месяца, когда уже потрачены деньги на адаптацию и упущены реальные сделки.
Навыки переговоров и работы с возражениями — ядро профессии менеджера по продажам. Проверка этих компетенций только по самооценке кандидата — типичный фейл найма. Нужно создавать ситуации, максимально похожие на реальные: ролевые игры, «жесткие» сценарии, отработка сложных возражений, моделирование звонков в режиме онлайн.
Эффективная практика — дать кандидату 2–3 типичных возражения клиентов компании («дорого», «мы уже работаем с другим поставщиком», «пришлите предложение на почту») и попросить отработать их в формате живого диалога с руководителем или тренером. Важно оценивать не только текст, но и структуру, умение задавать вопросы, возвращать разговор к ценности продукта и закрывать на следующий шаг.
Дополнительно можно использовать мини-скрипты и попросить кандидата адаптировать их под себя: убрать лишнее, усилить аргументацию, добавить вопросы. Это сразу показывает, как человек мыслит: механически заучивает фразы или умеет выстраивать живой, но управляемый диалог, соблюдая интересы компании.
Компании, которые фиксируют результаты таких ролевых игр в простых чек-листах (оценка по шкале 1–5 по нескольким критериям), получают сопоставимые данные по кандидатам и могут осознанно выбирать не «самого разговорчивого», а самого эффективного переговорщика.
Когда руководитель просит «еще время на поиск кандидата», важно понимать, во сколько бизнесу обходится каждый лишний день открытой вакансии. Исследования российских рекрутинговых компаний показывают, что незакрытая позиция менеджера по продажам может стоить бизнесу 50–60 тысяч рублей в день в виде упущенной выручки и сорванных сделок.
Средний срок закрытия вакансии в российских компаниях — около 30–38 дней, а за последние два года он вырос, в том числе для управленческих ролей. Одновременно стоимость найма превысила 250 тысяч рублей на одного сотрудника и продолжает расти, что фиксируют отраслевые обзоры. Для компаний это означает одно: нельзя позволить себе роскошь «экспериментировать» с наймом без четких критериев.
Грамотный руководитель выстраивает простую модель: понятная стоимость одного дня незакрытой вакансии, прогнозируемый срок подбора, запланированная точка выхода менеджера на план по выручке. Тогда решение «как правильно нанимать менеджеров по продажам» превращается из гадания в управляемую инвестицию с понятным сроком окупаемости.
Аналитика в найме — это не только HR-показатели (time-to-hire, cost-per-hire), но и бизнес-метрики: сколько выручки приносит один менеджер, как быстро окупается его найм, какая доля новых сотрудников проходит испытательный срок. Компании, которые регулярно считают эти показатели, быстрее адаптируют процесс найма под реальные задачи бизнеса.
У любого руководителя отдела продаж есть свой список типичных фейлов при найме: «взяли по знакомству», «поверили в обещания», «закрывали вакансию в пожарном режиме». В условиях кадрового дефицита многие компании снижают планку требований, закрывая глаза на отсутствие опыта в продажах, слабую дисциплину или противоречия по ценностям.
На практике чаще всего встречаются следующие ошибки найма менеджеров по продажам:
Каждый из этих фейлов напрямую связан с деньгами. По оценкам российских исследований, примерно в половине компаний за последний год выросла текучесть кадров, но только 17% работодателей увеличили инвестиции в удержание и развитие сотрудников. Там, где найм и адаптация менеджеров по продажам не выстроены как система, цикл «наняли — потеряли — снова ищем» становится нормой.
Переход от хаотичного найма к системной проверке компетенций, тестовым заданиям и управлению испытательным сроком позволяет снизить долю ошибочных наймов и освободить время руководителя для стратегических задач, а не бесконечных «разборов полетов» по сделкам.
Многие компании считают, что «как правильно нанимать менеджеров по продажам» — это только про собеседования и тесты. На самом деле найм продолжается в первые 2–3 месяца работы, когда новый сотрудник проходит онбординг и выходит на первые сделки. Если в этот период нет структуры, кураторства и понятных ожиданий, даже сильный кандидат может «не зайти».
Лучшие практики рынка предполагают чек-лист на первые 90 дней: обучение продукту, отработка скриптов, план по количеству контактов, промежуточные точки контроля по воронке (звонки, встречи, КП, сделки). Руководитель отдела продаж видит динамику по цифрам и поведению и может вовремя скорректировать работу или честно признать несоответствие.
Важно заранее договориться о критериях успешного прохождения испытательного срока: по каким показателям (количество активностей, качество CRM-записей, первые продажи), в какие сроки, с какой поддержкой со стороны наставника. Тогда и руководитель, и менеджер понимают правила игры и могут осознанно работать на результат, а не ждать «проверки в последний день».
Компании, которые выстраивают связку «правильный отбор — сильный онбординг — регулярная обратная связь», чаще удерживают перспективных менеджеров по продажам и реже сталкиваются с ситуацией, когда через три месяца приходится начинать процесс найма заново.
У многих руководителей отдел продаж застрял на уровне «ручного управления»: все решения проходят через одного человека, а найм менеджеров по продажам строится на интуиции и личном опыте. Курс ЦБО для руководителей коммерческих подразделений как раз закрывает этот разрыв, переводя управление продажами и наймом в режим системной технологии.
Программа для руководителей отдела продаж в ЦБО сочетает жесткий управленческий блок (формула прибыли, воронка, KPI, unit-экономика) и практический маркетинг (лидогенерация, работа с CRM, цифровые каналы привлечения). Отдельный модуль посвящен тому, как правильно нанимать менеджеров по продажам: формировать профиль позиции, выстраивать воронку кандидатов, проверять компетенции и внедрять тестовые задания.
Важное отличие подхода ЦБО — акцент не только на инструментах продаж, но и на самоменеджменте руководителя. Это позволяет не просто научиться оценивать сотрудников, но и изменить собственные модели поведения: уйти от микроменеджмента, выстроить делегирование и фокус на стратегических задачах.
ЦБО — бизнес-школа для собственников и руководителей с амбициями, построенная предпринимателями, прошедшими «лихие 90-е» и масштабирование бизнеса в новой экономике. Основная идея — помочь руководителям «летать на двух крыльях»: управлять внешним контекстом (продажи, маркетинг, финансы, диджитал, IT) и внутренним (самоменеджмент, личная эффективность, картинa мира).
Курсы ЦБО по менеджменту, продажам, маркетингу, финансам и диджиталу проектируются так, чтобы решать актуальные задачи бизнеса уже сегодня и давать навыки, которые через несколько лет станут нормой профессии руководителя.
В программы для руководителей коммерческих подразделений встраиваются математика, логика, основы программирования и дизайн-мышление. Такой подход позволяет по-новому смотреть на отдел продаж: не только как на группу людей с планом, но как на систему, где каждый элемент — от найма менеджера до настройки CRM — подчинен общим бизнес-целям.
Благодаря этому руководители, прошедшие обучение, часто меняют подход к найму: переходят от импровизации к четким профилям позиций, матрицам компетенций, управлению цифрами и выстраиванию связки «найм — обучение — мотивация» как единой управленческой технологии.
С 1996 года ЦБО помогает предпринимателям и руководителям системно развивать бизнес в России: от первых шагов в торговле японской техникой и итальянским бельем до работы с современными B2B- и B2C-компаниями в условиях цифровой экономики. Собственный опыт основателей в «диком» рынке позволил сделать практичность и применимость знаний главным критерием при разработке программ.
Сегодня ЦБО — это не только курсы, но и клубное бизнес-сообщество. В Клубе ЦБО проводятся разборы, воркшопы, форсайт-сессии, встречи с выдающимися предпринимателями, а также мероприятия на стыке бизнеса, культуры и искусства. Участие требует лишь 1–1,5 часа времени и высокой вовлеченности, а взамен руководители получают идеи, которые сложно найти в открытом доступе.
Для компаний, которые хотят не просто «закрыть пару вакансий в продажах», а выстроить системную функцию коммерции, работа с ЦБО дает три ключевых эффекта: рост управляемости (через инструменты менеджмента и найма), рост компетенций (через программы и практику) и расширение горизонта мышления (через сообщество и форсайт-подход).
Когда руководитель понимает, как правильно нанимать менеджеров по продажам, умеет проверять компетенции, выстраивать тестовые задания и избегать типичных фейлов, отдел продаж перестает быть «черным ящиком». Он превращается в прозрачную систему, где каждый новый найм — это управляемая инвестиция в рост бизнеса. Именно этому подходу учат программы ЦБО для руководителей отдела продаж и коммерческих подразделений.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
