Как руководить коллективом
29 мая 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
Последние годы показали: хаос в планировании стал не исключением, а новой «нормой» для большинства руководителей. Потоки задач, чаты, срочные запросы от клиентов и собственников смещают фокус с стратегии на постоянное тушение пожаров. По оценкам разных исследований, до трети рабочего времени управленцев уходит на несогласованные, спонтанные задачи, которые не связаны с ключевыми целями бизнеса.
Когда руководитель живет в режиме реактивного управления, страдает не только личная эффективность, но и вся система. Команда привыкает к тому, что планы постоянно меняются, дедлайны сдвигаются, а приоритеты не объясняются. В результате даже сильные сотрудники перестают верить в смысл планирования и начинают работать «по наитию».
Аналитика рынка труда показывает, что именно неопределенность целей и частая смена фокуса входят в топ причин стресса и выгорания сотрудников. В российских опросах сотрудники регулярно называют хаотичное планирование одной из ключевых претензий к руководству, наряду с отсутствием обратной связи и справедливой оценки результатов.
Задача современного руководителя — не просто поставить план, а убрать хаос из планирования так, чтобы и личный календарь, и работа команды стали прозрачной, управляемой системой, а не набором случайных активностей.
Хаос в планировании редко начинается с крупных сбоев. Обычно все выглядит вполне рабоче: встречи следуют одна за другой, переписка кипит, сотрудники заняты. Но при этом результаты не растут, а стратегические задачи регулярно «падают» за борт. Это первый тревожный сигнал для руководителя.
Типичные признаки хаотичного планирования — отсутствие единых приоритетов, постоянная смена задач в течение дня, перегруженный календарь без буферов и времени на анализ. Отделы тянут одеяло на себя, а горизонт планирования ограничивается ближайшей неделей. В отчетах цели выглядят красиво, но операционная реальность им противоречит.
Еще один симптом — высокая доля срочных задач, которые не связаны с ключевыми KPI. Если каждый день складывается на 60–70% из «неотложных» поручений, а системные проекты постоянно откладываются, это значит, что планирование не работает как управленческий инструмент.
В российских компаниях к этому добавляются особенности культуры: руководитель часто воспринимается как тот, кто «разрулит все в последний момент». В такой модели сотрудники не несут ответственность за план, а сам руководитель становится узким горлышком всей системы.
Чтобы убрать хаос из планирования, сначала нужно честно его измерить. Практика показывает, что эффективнее всего начинать с простой диагностики: трекинга времени руководителя и команды в течение 1–2 недель с классификацией задач по типу и ценности для бизнеса. Уже этот шаг дает болезненный, но точный срез.
Полезно разделить все задачи на четыре категории: стратегические, тактические, операционные и «шум». В большинстве компаний доля «шума» (необязательных, разовых, плохо сформулированных задач) достигает 20–40% календаря. Это прямой резерв роста продуктивности без увеличения штата и бюджета.
Один из кейсов показывает, что после двухнедельного аудита времени руководитель производственного блока сократил количество регулярных совещаний на 30% и высвободил до 8 часов в неделю под работу над развитием продукта и ключевыми клиентами.
Следующий шаг диагностики — анализ каналов входящих задач: откуда приходит хаос. Чаты, почта, личные сообщения, спонтанные просьбы в коридоре или в мессенджерах — все это точки, в которых нужно выстроить правила фильтрации и приоритизации, иначе любой план будет рушиться в первые же часы рабочего дня.
Простой и известный, но редко системно применяемый инструмент — матрица приоритетов. Разделение задач по важности и срочности работает только тогда, когда привязано к KPI и стратегии, а не к субъективным «хочется/не хочется». Руководство должно четко описать, какие задачи считаются стратегическими и какие метрики они двигают.
В практических программах для управленцев часто используется метод «трех главных результатов дня/недели». Суть проста: руководитель формулирует 3 ключевых результата, которые вносят вклад в стратегию, и планирует день вокруг них. Исследования показывают, что такой подход заметно снижает ощущение перегруза и повышает предсказуемость результатов.
Еще один рабочий метод — приоритизация по ценности для клиента и бизнеса. Задачи, которые напрямую влияют на выручку, удержание клиентов и критические риски, должны иметь приоритет над внутренними улучшениями и «косметическими» инициативами. В российских компаниях это особенно актуально в периоды турбулентности рынка.
Важно, что приоритизация — не разовая сессия в начале года, а регулярный управленческий ритуал. Лучшие руководители закладывают еженедельные и ежемесячные слоты на пересборку приоритетов, чтобы план жил в одном ритме с изменениями рынка и компании.
Когда хаос в планировании заменяется системой, неделя руководителя начинает напоминать не хаотичный пазл, а четко структурированную сетку. В ней есть блоки для стратегической работы, команды, клиентов, развития и личного восстановления. Такой подход позволяет избежать ситуации, когда срочные задачи полностью выдавливают важные.
Практичный инструмент — планирование через слоты. Например, утро — для работы над ключевыми задачами без встреч; середина дня — для коммуникаций и совещаний; вечер — для анализа и подготовки следующего дня. Исследования производительности подтверждают, что распределение задач с учетом пиковой концентрации дает прирост эффективности до 20–25%.
Контрольные точки недели — еще один элемент системы. Это короткие слоты на проверку выполнения ключевых задач, корректировку плана и снятие блокировок у сотрудников. В российских компаниях, где внешняя среда часто меняется быстрее внутренних процессов, такие чекпоинты помогают вовремя переориентировать усилия команды.
Важно, что системное планирование недели руководителя не про «забить календарь до отказа». Наоборот, в нем обязательно присутствуют буферы и «воздух» для непредвиденных задач. Это снижает уровень стресса и делает план реалистичным, а не формальным документом.
Одна из ключевых причин хаоса в планировании — разрыв между задачами и KPI. Руководитель и команда могут быть очень заняты, но не продвигать ключевые метрики бизнеса. Чтобы этого избежать, план должен строиться «от результата к действию», а не наоборот.
Рабочая модель — сначала определить 3–5 ключевых KPI на квартал, а затем разложить их на проекты и задачи. Каждая задача в календаре должна быть привязана к конкретному показателю. Если привязки нет, велика вероятность, что это «шум», который можно делегировать, перенести или убрать.
| Подход к планированию | Фокус руководителя | Типичный результат |
|---|---|---|
| Планирование по задачам | Список дел и встреч | Высокая занятость, низкий эффект |
| Планирование по KPI | Ключевые метрики бизнеса | Рост результата при той же нагрузке |
В кейсах российских компаний переход к планированию по KPI приводил к тому, что уже через 1–2 месяца сокращалось количество «раздутых» задач и параллельных инициатив, а фокус смещался на проекты, реально влияющие на выручку и маржинальность.
Дополнительный эффект — изменение культуры. Команда перестает измерять успех количеством выполненных пунктов в таск-трекере и начинает мыслить категориями результата: клиентов, сделок, проектов, экономии затрат. Это напрямую снижает хаос в планировании и делает коммуникации более предметными.
Даже идеально организованный календарь руководителя не спасет ситуацию, если в планировании команды царит хаос. Поэтому следующий уровень — выстроить понятные ритуалы и правила: регулярные планерки, единые форматы постановки задач, сроки и стандарты отчетности.
Рабочей практикой становятся короткие ежедневные или двухразовые планерки по 10–15 минут с понятной повесткой: что сделано, что в фокусе сегодня, где есть риски. При этом важно избегать превращения планерок в длинные совещания: для обсуждений и аналитики должны быть отдельные форматы.
Когда такие элементы системы внедрены, хаос в планировании уменьшается не за счет «железной дисциплины», а за счет прозрачности. Сотрудникам проще принимать решения, они меньше зависят от мгновенных указаний руководителя, а нагрузка перераспределяется более равномерно.
Переход в цифровые инструменты сам по себе не решает проблему хаоса, а иногда ее усиливает. Компания может одновременно использовать несколько таск-трекеров, корпоративный мессенджер, почту и таблицы, при этом планы дублируются или расходятся между системами. Управляемости это не добавляет.
Эффективный подход — сначала описать модель планирования, а уже потом под нее подбирать стек сервисов. Для руководителя ключевой принцип: одно «место истины» для задач и одно — для календаря. Все остальное — производные инструменты, которые можно менять без потери управляемости.
В одном из проектов после аудита цифровых инструментов компания сократила количество используемых сервисов почти вдвое, а количество «потерянных» задач снизилось более чем на 40% за счет концентрации планирования в одном таск-трекере и едином регламенте коммуникаций.
Важно также обучить команду базовой гигиене цифрового планирования: правилам именования задач, ведения комментариев, обновления статусов. Без этого даже самый продвинутый сервис превратится в цифровое отражение хаоса, который есть в головах и процессах.
Планирование — не только про инструменты и регламенты, но и про внутреннее состояние руководителя. Когда внимание расщеплено, а решения принимаются в состоянии постоянного стресса, любая система планирования будет ломаться. Поэтому работа с личной эффективностью — обязательная часть задачи «убрать хаос».
Практика показывает, что лидеры, которые осознанно управляют своим вниманием и энергией, быстрее переходят от режима «реагировать на все» к режиму «делать главное». Они чаще используют техники концентрации, тайм-бокинга, блокировки «шумовых» каналов и умеют разрешать себе не брать в работу задачи, которые не двигают стратегию.
В одном кейсе руководитель крупного подразделения ввел правило: первые 90 минут рабочего дня выделяются на стратегические задачи без телефона и мессенджеров. Через два месяца доля завершенных ключевых проектов выросла, а субъективный уровень стресса снизился по оценкам самого руководителя и команды.
Комбинация системного планирования, четких приоритетов и работы с внутренним состоянием дает эффект синергии. Руководитель перестает быть источником хаоса и становится тем, кто задает команде понятный ритм работы и понятную логику принятия решений.
В отделах продаж хаос в планировании бьет по бизнесу особенно болезненно: страдают прогнозы выручки, воронка становится непрозрачной, а команда живет от акции к акции. В программе ЦБО для руководителей отделов продаж блок по планированию построен так, чтобы связать ежедневные действия менеджеров с целевыми показателями по выручке, марже и повторным продажам.
Курс сочетает управленческую практику и современные подходы к самоменеджменту. Руководители учатся строить систему планирования отдела на основе реальных данных: динамики воронки, длины цикла сделки, структуры клиентской базы. Это позволяет уйти от интуитивного управления к предсказуемому плану, который понимает и поддерживает команда.
Отдельный акцент делается на устранении «шума» в работе отдела продаж: бессистемных задач от маркетинга, параллельных инициатив, дублирующей отчетности. В результате высвобождается время руководителя и менеджеров, которое можно инвестировать в работу с ключевыми клиентами и развитием команды.
Практические кейсы программы показывают, что после наведения порядка в планировании руководители отделов продаж получают более точный прогноз, сокращают число срывов планов и увеличивают долю сделок, доведенных до конца, без роста нагрузки на людей.
ЦБО — бизнес-школа для собственников и руководителей с амбициями, где управление внешним контекстом и самоменеджмент развиваются как две части единой системы.
ЦБО уже много лет помогает предпринимателям и управленцам «летать на двух крыльях». С одной стороны — навыки управления продажами, маркетингом, финансами, диджитал-средой и операционными процессами. С другой — технологии самоменеджмента, которые повышают эффективность руководителя через работу с внутренним состоянием, картиной мира и моделями поведения.
Образовательные программы бизнес-школы создаются так, чтобы решать текущие задачи бизнеса и одновременно давать навыки, опережающие время. В курсы для руководителей включаются элементы математической логики, основы программирования, дизайн-мышление. Сегодня это дает результаты выше средних по рынку, а в ближайшие годы станет обязательной нормой для управленцев нового поколения.
Особенность ЦБО — сильная практическая база. Бизнес-школа была основана в 1996 году предпринимателями, которые прошли путь от торговли японской бытовой техникой и итальянским бельем до оптовых поставок книг и других направлений, родившихся в бурные 90-е. Из этого опыта выросла идея системного бизнес-образования, основанного на научном подходе и адаптации мировых практик к российской реальности.
За счет сочетания научного подхода, опыта новой России и постоянного накопления практики ЦБО создает программы, которые помогают руководителям не просто «подучить теорию планирования», а убрать хаос из реальных процессов компании: от операционного календаря до стратегических сессий и внедрения изменений.
Еще одно направление работы ЦБО — клубное бизнес-сообщество, где собственники и руководители обсуждают управленческие вызовы, делятся практиками и «проверяют на прочность» свои планы. Встречи клуба показывают, что многие решения по планированию рождаются не только в учебных аудиториях, но и в живом общении с коллегами из разных отраслей.
Темы клубных мероприятий охватывают разборы бизнес-кейсов, воркшопы, форсайт-сессии, выступления выдающихся предпринимателей, а также встречи, посвященные культуре и искусству. Такой формат помогает расширять управленческий кругозор и смотреть на планирование не как на набор таблиц и календарей, а как на инструмент развития компании и личной траектории лидера.
Участие в Клубе ЦБО требует не столько финансовых затрат, сколько готовности быть вовлеченным. Как правило, цена участия — 1–1,5 часа времени, в течение которых руководители получают идеи, сопоставимые по ценности с результатами полноформатных консультаций и стратегических сессий.
За счет такого сообщества руководители получают поддержку в наведение порядка в планах и процессах: можно проверить свои решения, увидеть альтернативные подходы к планированию, заимствовать рабочие форматы планерок и стратегических сессий. В итоге снижается риск скатиться обратно в хаос, а системное планирование становится естественной частью управленческого стиля.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
