Как руководить коллективом
29 мая 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
Ситуация, когда отдел выглядит «как лебедь, рак и щука», встречается сегодня почти в каждом бизнесе: продажи тянут в сторону быстрых сделок, маркетинг — в сторону охватов, операционный блок — в сторону минимизации рисков. На уровне ощущений это воспринимается как «люди не понимают задач», но фактически речь идет о разорванной системе показателей, где у каждого свои локальные приоритеты. Внешне команда занята, но общий вектор не складывается.
По данным глобального исследования Gallup, в 2024 году вовлечены в работу всего 21% сотрудников по миру, при этом 62% «просто присутствуют», а 17% активно разочарованы происходящим. Для бизнеса это означает не только эмоциональную усталость коллектива, но и прямые финансовые потери из-за расфокуса в задачах и приоритетах.
Низкая вовлеченность, по оценке исследователей, ежегодно «съедает» до 8,9 трлн долларов или около 9% мирового ВВП. Каждое управленческое решение, которое не подкреплено корректно настроенными KPI, добавляет свою долю к этому скрытому налогу на эффективность.
В России картина схожа: по данным опросов работодателей, до 94% компаний за последние годы сталкивались с выгоранием и истощением сотрудников, а более половины наемных работников прямо говорят о признаках профессионального выгорания. Когда команда «горит» и работает вразнобой, первыми под удар попадают система целей и KPI, которые либо не управляют поведением, либо провоцируют локальные конфликты интересов.
Классические KPI в большинстве компаний — это набор цифр по выручке, марже и количеству сделок за период. Они важны для отчётности, но почти не объясняют, что именно каждый сотрудник должен менять в своем поведении сегодня, чтобы эти цифры сдвинулись завтра. KPI, которые действительно управляют поведением, построены как мост между стратегией компании и конкретными ежедневными действиями исполнителей.
Ключевое отличие таких KPI — фокус на причинно-следственных связях. Недостаточно «повесить» на отдел цель по росту продаж; требуется показать, какие поведенческие паттерны — частота касаний с клиентом, глубина диагностики потребностей, качество послепродажного сопровождения — станут драйвером результата и как они будут измеряться. Только в этом случае показатель становится ориентиром, а не формальной строкой в CRM.
Исследования по управлению по KPI показывают, что системное измерение ключевых показателей, связанных с поведением сотрудников, статистически значимо повышает результативность и организационную эффективность. В компаниях, где показатели не только фиксируются, но и используются для корректировки действий, выше производительность труда, лучше показатели удержания клиентов и ниже текучесть персонала.
В управленческой практике удобнее выделять три слоя KPI: результат (что получилось), процесс (как это достигается) и поведение (как люди действуют в каждом шаге процесса). Именно третий слой отвечает за то, чтобы команда перестала работать вразнобой и начала двигаться синхронно.
Наиболее распространенная ошибка — завязать систему мотивации только на конечный финансовый результат. В отделе продаж это выливается в гонку за короткими сделками любой ценой: менеджеры снижают цены, игнорируют маржу, обещают клиенту нереалистичные сроки, лишь бы закрыть план. Операционный блок затем «разруливает» последствия, а руководство констатирует, что команда снова работает вразнобой.
Дополнительная проблема — «несут KPI в Excel». По данным исследований по управлению результативностью, около 58% компаний до сих пор ведут показатели в электронных таблицах, а 95% менеджеров открыто говорят о неудовлетворенности традиционными процессами оценки эффективности. В такой системе KPI превращаются в ручной подсчет и контроль задним числом, а не в живой инструмент управления поведением.
Когда KPI не объясняют, «за что платят» и «что считается успехом», сотрудники начинают либо играть с цифрами, либо дистанцироваться от них. Это прямая дорога к выгоранию: работодатели фиксируют рост числа случаев эмоционального истощения, и в большинстве российских компаний это уже не исключение, а массовая тенденция.
В результате формируется парадокс: чем больше компания «накручивает» KPI и отчетные форматы, тем сложнее руководителю управлять реальным поведением людей. Команда тратит время на объяснение цифр, а не на изменение действий. Решение — перейти от формального набора показателей к небольшому, но точно выверенному ядру KPI, которые задают единую логику усилий для всех ролей в системе.
Рабочая архитектура KPI строится сверху вниз: от стратегических целей к бизнес-процессам и далее к поведению конкретных людей. Стратегия задает, за счёт чего компания выигрывает на рынке; процессы описывают, как именно создается ценность для клиентов; поведенческие KPI фиксируют, какие привычки и действия должны стать нормой для ключевых ролей.
| Тип KPI | Что измеряет | Как влияет на поведение |
|---|---|---|
| Результат | Выручка, маржа, доля рынка, NPS | Показывает итог, но не объясняет, что менять в действиях |
| Процесс | Скорость цикла сделки, конверсия этапов, SLA | Фокусирует внимание на узких местах процесса и дисциплине |
| Поведение | Качество контакта, глубина диагностики, стандарты коммуникации | Формирует новые привычки и стандарты работы в команде |
В компаниях, которые выстраивают такую трехуровневую систему, руководителю проще объяснить логику требований. Сотрудник видит, как ежедневные действия — число качественных звонков, полнота заполнения карточки клиента, скорость реакции на запрос — связаны с KPI процесса и, в итоге, с финансовым результатом подразделения.
Практический эффект архитектуры KPI — снижение конфликтов между функциями. Продажи перестают гнаться за оборотом в ущерб марже, маркетинг оптимизирует лидогенерацию не только по количеству, но и по пригодности лидов к сделке, сервис сфокусирован на удержании клиента, а не только на закрытии тикетов. Команда получает общий язык для обсуждения приоритетов.
Дополнительный плюс — прозрачность для собственника и топ-команды. KPI верхнего уровня позволяют контролировать динамику бизнеса, а провал в любой метрике сразу «раскладывается» вниз до конкретных действий людей. Это и есть система, где KPI действительно управляют поведением, а не просто фиксируют последствия.
Даже самая продуманная система показателей не заработает, если не перевести её на язык конкретных действий. KPI, которые управляют поведением, всегда описаны в терминах «что нужно делать по-другому» и «как это будет измеряться». Для каждой роли в команде формируется краткий набор операционных и поведенческих индикаторов, понятных без длинных методичек.
Эффективной практикой становится использование «микро-KPI» — небольших, но регулярных поведенческих метрик. Например, для менеджера по продажам это может быть доля встреч, где использован сценарий диагностики потребностей, или процент сделок, где после презентации решения отправляется структурированное письмо с фиксацией договоренностей. Для тимлида — частота коротких one-to-one встреч с сотрудниками.
Заметную роль играют показатели вовлеченности и отношения к работодателю: компании все чаще используют Employee Net Promoter Score (eNPS), индексы вовлеченности и «пульс-опросы» как часть системы KPI. Такой подход позволяет увидеть, как изменения в поведении руководителей и менеджеров отражаются не только на выручке, но и на настроении людей.
Еще один принцип — переход от годовых оценок к более частой обратной связи. Исследования показывают, что организации, использующие непрерывное управление результативностью, фиксируют рост вовлеченности и улучшение производительности по сравнению с компаниями, где KPI пересматриваются лишь раз в год. Регулярные короткие встречи по KPI с фокусом на действия, а не на обвинения, повышают осознанность сотрудников и снижают риск «тихого саботажа».
В производственной компании средний менеджерский состав жаловался, что «каждый отдел живет в своей вселенной». KPI были завязаны на выработку и выполнение сменных планов, но не учитывали простои, качество коммуникации между сменами и потери на передаче задач. После пересборки системы были введены поведенческие KPI по стандартам сменной передачи, количеству межфункциональных ошибок и времени реакции на инциденты.
Через полгода компания получила снижение внутрисменных конфликтов на 30%, а количество повторных переделок продукции сократилось почти на четверть. Рост производительности не был связан с переработками: просто исчезла часть хаоса, вызванного тем, что раньше каждый цех преследовал только свои локальные показатели. Новый набор KPI сфокусировал внимание на общей производственной логике.
В коммерческой организации с разветвленной региональной сетью KPI региональных директоров были привязаны только к обороту. Это приводило к агрессивному дисконтированию, демпингу и выгоранию команд продаж. После введения «корзины KPI» — выручка, маржа, доля повторных продаж, eNPS сотрудников и клиентов — поведение региональных команд изменилось: появилось внимание к качеству портфеля клиентов и долгосрочным отношениям.
Общий вывод по кейсам: команда перестает работать вразнобой, когда у всех ролей появляется общий «набор правил игры» через KPI, где поведение и процесс так же важны, как и абсолютные цифры выручки. Роль руководителя — не только задать показатели, но и обеспечить регулярный диалог вокруг них.
Современная система KPI выходит за рамки привычных финансовых показателей и объемов операций. На первый план выходят метрики, которые отражают качество взаимодействия с клиентами, уровень ответственности сотрудников и качество управленческих решений. Без этих измерений команда снова скатывается к борьбе за «галочки» в отчете.
На практике все чаще используются показатели вовлеченности и благополучия сотрудников, индексы качества клиентского опыта, оценка скорости и качества управленческих решений. Глобальные исследования подтверждают: компании, системно работающие с человеческим фактором в управлении результативностью, в среднем в 4,2 раза чаще опережают конкурентов по росту выручки и демонстрируют более низкую текучесть персонала.
Параллельно растет интерес к показателям эмоционального выгорания и стресса. В разных отраслях фиксируется значительная доля сотрудников и руководителей с высоким уровнем выгорания, что напрямую бьет по производительности и качеству решений. Включение «мягких» индикаторов в систему KPI позволяет заранее увидеть риск провала по ключевым задачам.
Инструменты аналитики и BI-решения делают возможной регулярную визуализацию таких метрик: руководитель видит не только цифры по выручке, но и показатели удовлетворенности, выгорания, качества коммуникаций. KPI перестают быть статичной таблицей, превращаясь в гибкую панель управления «поведением системы» в целом.
Российский рынок HR-технологий активно развивается: по оценкам аналитиков, освоенный сегмент HR-tech оценивается более чем в 60 млрд рублей, и значительная часть решений связана именно с автоматизацией оценки, аналитики и управления персоналом. Это создает благоприятную базу для внедрения систем KPI, которые управляют поведением, а не только фиксируют историю.
При этом многие компании по-прежнему используют фрагментированные подходы: KPI живут в отдельных файлах, HR-системы не интегрированы с CRM и финансовым контуром, а управленческие решения принимаются «по ощущениям». В таких условиях руководителю сложно увидеть глобальную картину и синхронизировать действия разных команд на основе единой системы показателей.
Одновременно российские исследования фиксируют высокий уровень стресса и выгорания у сотрудников, особенно в крупных городах и в высоконагруженных отраслях. Существенная часть выгорания связана с неясными ожиданиями, противоречивыми KPI и конфликтами целей между подразделениями.
Новая управленческая культура в российских компаниях постепенно смещает акцент с контроля ради контроля на управление через прозрачные, договоренные и поведенчески ориентированные KPI. От руководителя здесь требуется не только знание инструментов, но и готовность менять свою модель взаимодействия с командой, отказываясь от микроменеджмента в пользу осмысленной работы с цифрами и поведением.
Первый шаг — диагностика текущей системы. Руководителю важно определить, какие KPI сейчас используются, как они связаны между собой и какие поведенческие эффекты реально порождают. Полезно составить карту: стратегические цели, показатели результата, показатели процессов и реальные привычки сотрудников. Уже на этом этапе часто выявляются противоречия между формальными целями и тем, что на самом деле поощряется в команде.
Второй шаг — проектирование целевой модели KPI. Определяются 3–5 ключевых метрик результата, 5–7 процессных показателей и набор поведенческих индикаторов по основным ролям. Здесь важно отказаться от соблазна «измерить всё»: избыточное количество KPI снова ведет к хаосу. Лучше сосредоточиться на компактном ядре показателей, которые действительно управляют поведением людей.
Третий шаг — интеграция KPI в управленческий цикл: регулярные короткие встречи по результатам и действиям, прозрачная визуализация показателей, обучение сотрудников работе с цифрами. На этом этапе важно, чтобы KPI стали не инструментом наказания, а надежной опорой для принятия решений. Тогда команда перестает работать вразнобой и начинает видеть в показателях ориентиры, а не угрозу.
Четвертый шаг — привязка KPI к развитию людей. Показатели становятся основой индивидуальных планов развития, программ обучения и кадровых решений. Те сотрудники, которые демонстрируют устойчиво высокие поведенческие показатели, рассматриваются как будущие лидеры. Такая связка KPI и таланта усиливает управляемость бизнеса и снижает риск провалов по ключевым направлениям.
Для руководителей отдела продаж тема KPI особенно чувствительна: здесь каждая ошибка в настройке показателей мгновенно отражается на выручке, марже и выгорании команды. Классическая ситуация — план выполняется ценой бесконечных скидок, выпадения сервисных стандартов и роста конфликтов между продажами и операционным блоком. Руководителю требуется не просто «жестко контролировать план», а владеть инструментами настройки KPI, которые меняют поведение менеджеров на всех этапах воронки.
В ЦБО выстроена специализированная программа для руководителей отделов продаж, в которой блок по KPI занимает центральное место. Участники разбирают реальные кейсы из разных отраслей, учатся строить «корзину KPI» для своих отделов, увязывать показатели с системой мотивации и управлять поведением команды через цифры, а не через постоянный ручной контроль. Отдельное внимание уделяется тому, как встроить KPI в работу с CRM и аналитикой, чтобы система работала ежедневно, а не только в конце месяца.
Программа сочетает управленческую практику, математическую логику и работу с реальными цифрами бизнеса: участники приносят свои планы, показатели и отчёты, а уходят с рабочей моделью KPI, которую можно внедрять в отдел уже на следующий день после модуля.
Курс рассчитан на руководителей, которые хотят перестать тушить пожары и перейти к управлению на опережение. В фокусе — создание системы KPI отдела продаж, способной выдерживать турбулентность рынка: изменения продуктовой линейки, перегрев каналов рекламы, колебания спроса. Участники учатся видеть в KPI не только инструмент давления на команду, но и способ защитить свой отдел и компанию от хаотичных решений и «гонки за планом любой ценой».
Центр Бизнес-Образования (ЦБО) создан как бизнес-школа для собственников и руководителей, которым недостаточно «базовых управленческих курсов». В основе подхода лежит идея двух крыльев: первое — управление внешним контекстом (продажи, маркетинг, финансы, digital, IT), второе — самоменеджмент, работа с внутренним состоянием, картиной мира и моделями поведения руководителя.
История ЦБО началась в 1996 году, когда предприниматели, прошедшие через «лихие 90-е» с японской бытовой техникой, итальянским бельем, оптовыми поставками книг и другими форматами бизнеса, столкнулись с очевидным ограничением: интуиции и энергии недостаточно, нужна системная управленческая база. В ответ на это родилась образовательная среда, где практический российский опыт соединяется с научным подходом и адаптацией мировых управленческих практик.
Смысл деятельности ЦБО — повышать КПД бизнеса за счет системности: использовать научный подход, заимствовать и адаптировать зарубежные модели, копить и структурировать опыт новой России. Отсюда — высокая плотность практики в программах, акцент на инструментах, которые можно применять сразу, и особое внимание к тому, как KPI, процессы и поведение людей складываются в единую управляемую систему.
Программы ЦБО для руководителей включают математику управления (математическую логику, основы программирования, элементы дизайн-мышления), что уже сегодня дает результаты выше среднерыночных и через несколько лет станет нормой профессии. Слушатели учатся мыслить категориями систем, сценариев и KPI, которые управляют поведением команд, а не ограничиваются разрозненными техниками мотивации.
Помимо образовательных программ, ЦБО развивает клубное бизнес-сообщество для предпринимателей и руководителей. Это пространство, где управленцы обсуждают реальные вызовы: как менять систему KPI при выходе на новые рынки, как перестраивать мотивацию после реструктуризации, как сочетать требования собственников и ресурс команды. Формат встреч — не лекции, а модерируемое общение с экспертами и коллегами из разных отраслей.
Тематика мероприятий Клуба ЦБО включает предпринимательские разборы, воркшопы, форсайт-сессии по будущему отраслей, встречи с выдающимися основателями компаний, а также события, посвященные культуре и искусству. Такой баланс помогает руководителям расширять кругозор, видеть связи между управленческими решениями, культурой организации и тем, как строится система KPI в долгосрочной перспективе.
Стоимость участия в мероприятиях клуба — 1–1,5 часа времени и готовность включиться в диалог. Взамен руководитель получает доступ к опыту коллег, проверенным практикам настройки KPI и живым историям о том, как меняется поведение команд, когда показатели начинают работать как инструмент развития, а не как источник стресса.
Для собственников и руководителей, которые хотят выстроить команду, работающую не вразнобой, а как единый механизм, Клуб ЦБО становится вторым контуром управления. Здесь можно проверить свои управленческие гипотезы, обсудить идеи по пересборке KPI и увидеть, как подобные решения уже работают в других компаниях. Это помогает принимать более взвешенные решения и снижать цену управленческих ошибок.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
