Как руководить коллективом
29 мая 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
Организационное поведение — это то, как люди ведут себя внутри компании: какие правила считаются «нормой», как принимаются решения, как распределяется нагрузка и обратная связь. Именно здесь зарождается выгорание ключевых сотрудников: не в «личной слабости», а в устойчивых паттернах взаимодействия, которые годами остаются незамеченными.
Глобальные исследования вовлеченности сотрудников показывают, что в 2024 году по-настоящему вовлечены лишь около 21 % работников, при этом симптомы выгорания испытывает примерно каждый пятый. Экономические потери от «тихого увольнения» и эмоционального истощения оцениваются примерно в 9 % мирового ВВП — это триллионы долларов невостребованной продуктивности и нереализованных проектов.
Российский контекст не мягче: опросы работодателей показывают, что подавляющее большинство компаний за последний год сталкивалось с проблемой выгорания персонала, а примерно каждый третий соискатель регулярно чувствует устойчивую усталость от своей работы. Для бизнеса это означает рост текучести, удорожание найма и потерю опыта, который годами копился в ключевых ролях.
Выгорание ключевых сотрудников — это не разовая «человеческая ошибка», а индикатор того, что организационное поведение компании системно расходится с реальными задачами и ограничениями людей.
Ключевые сотрудники — это носители критических компетенций: руководители направлений, ведущие продавцы, проектные лидеры, эксперты, без которых нельзя запустить продукт или закрыть сделку. На них «навешивают» сложные клиенты, нестандартные задачи, новые проекты, а также неформальные роли — наставника, медиатора, «спасателя» конфликтных ситуаций.
В типичной компании именно вокруг этих людей концентрируются пересекающиеся ожидания: собственники требуют результата, команды — поддержки, клиенты — индивидуального обслуживания. При этом формальные полномочия, ресурсы и защитные механизмы часто не успевают за растущей нагрузкой. Возникает разрыв: ответственность растет быстрее, чем влияние и поддержка.
В ряде отраслей «точкой перегрева» становятся именно ключевые специалисты. Так, отечественный мета-анализ в системе здравоохранения показал, что признаки профессионального выгорания имеются в среднем у 61 % медицинских работников, а среди управленцев и врачей доля выгоревших еще выше. Это демонстрирует закономерность: чем выше ответственность и сложность решений, тем выше риск эмоционального истощения без системной подстраховки.
В определении Всемирной организации здравоохранения выгорание описывается как синдром, возникающий в результате хронического рабочего стресса, с которым не удалось справиться. Он включает три компонента: истощение, цинизм по отношению к работе и снижение профессиональной эффективности. Ключевой момент — выгорание рассматривается именно как феномен рабочего контекста, а не личная «поломка» человека.
На индивидуальном уровне выгорание подпитывается перфекционизмом, внутренним «обязательством» всегда быть опорой для других, страхом отказать и привычкой откладывать отдых. На уровне команды — отсутствием распределения нагрузки, конфликтами ролей, неясностью ожиданий и нормой «работать на износ». На уровне системы — разрывом между стратегией, процессами и реальными ресурсами людей.
Компании, которые работают только с «личной устойчивостью» сотрудников, но не трогают процессы и культуру, неизбежно возвращаются к тем же симптомам выгорания через 6–12 месяцев.
На уровне организационного поведения выгорание проявляется задолго до официальных больничных и увольнений. Ключевой сотрудник начинает избегать сложных обсуждений, все реже инициирует новые идеи, становится резким в оценках, чаще «обесценивает» клиентов и проекты. Сроки выполнения задач растягиваются, возрастает количество мелких ошибок и недосказанностей в коммуникации.
Исследования влияния дистанционного формата работы на психическое состояние показывают, что резкий переход к работе из дома без пересмотра процессов усиливает чувство изоляции, размывает границы между работой и личной жизнью и повышает риск выгорания, особенно у сотрудников с высокой ответственностью за результат. При этом внешне такие люди долго сохраняют видимость контролируемости ситуации.
Для руководителя важны конкретные маркеры: сотрудник все чаще говорит «мне все равно», пропускает командные обсуждения без объяснений, становится саркастичным в чатах, перестает радоваться даже большим успехам. Это не «плохое настроение», а сигнал, что энергетический и смысловой ресурс работы на исходе.
Компании, у которых настроены регулярные «поведенческие обзоры» ключевых ролей — короткие структурированные разговоры о состоянии, нагрузке и смыслах, — замечают выгорание на стадии изменений в поведении, а не на этапе увольнительных заявлений.
Организационная культура работает как ускоритель или тормоз выгорания. Там, где нормой является культ «героизма» и постоянного перерабатывания, ключевые сотрудники быстро становятся единственным ответом на любые сложные задачи. В такой среде переработки вознаграждаются морально, а управление нагрузкой воспринимается как слабость.
Культуре с высоким риском выгорания свойственны три признака: отсутствие права на ошибку, табу на разговоры о состоянии и неопределенность стратегических приоритетов. В итоге ключевой сотрудник постоянно «тушит пожары», но редко видит устойчивый результат своей работы и ясную траекторию развития.
Исследования вовлеченности показывают, что до 70 % состояния команды определяется непосредственным руководителем: его стилем обратной связи, ясностью ожиданий и готовностью защищать людей от «управленческого шума». Если сам руководитель выгорел, команда почти неизбежно повторяет его паттерны поведения.
Ниже — примерная карта того, как стиль управления транслируется в риск выгорания на уровне организационного поведения.
| Параметр | Высокий риск выгорания | Низкий риск выгорания |
|---|---|---|
| Стиль управления | Микроменеджмент, «ручное управление», фокус на ошибках | Делегирование, четкие рамки, фокус на результат и развитие |
| Обратная связь | Только при проблемах, в формате обвинений | Регулярно, заранее, с обсуждением ресурсов и поддержки |
| Распределение нагрузки | Сложные задачи всегда у одних и тех же людей | Планомерное распределение, развитие второго эшелона |
Руководитель, который не управляет организационным поведением команды, неизбежно начинает управлять только последствиями: срывами сроков, эмоциональными вспышками, конфликтами и уходом сильных специалистов. Управляемая система продаж, производства или сервиса всегда начинается с управляемого стиля управления.
Управление выгоранием ключевых сотрудников — это не «психологическая опция», а базовый управленческий навык работы с нагрузкой, ожиданиями и смыслом работы.
Современный подход к организационному поведению опирается не только на ощущения, но и на метрики. Компании, которые успешно удерживают ключевых сотрудников, используют регулярные опросы вовлеченности, оценки уровня стресса, eNPS, а также стандартизированные опросники выгорания в высокорисковых группах.
Важно не только собирать данные, но и связывать их с бизнес-результатами: текучестью, скоростью закрытия вакансий, ошибками в операционных процессах, удовлетворенностью клиентов. В компаниях, где выгорание игнорируется, эти показатели постепенно «ползут» вверх или вниз, но не связываются с реальным состоянием людей.
Простое правило: если компания не измеряет выгорание и вовлеченность, она управляет только теми рисками, которые уже вылились в убытки и увольнения, а не теми, которые можно было предотвратить.
Выгорание ключевых сотрудников нельзя решить только тренингами «как справляться со стрессом». Нужны системные изменения: переразметка ролей, приоритизация проектов, создание резервов в команде и автоматизация рутинных задач, которые «съедают» внимание ключевых специалистов.
В компаниях, где выстраивается такая архитектура, выгорание ключевых сотрудников снижается не из-за «мотивационных речей», а потому что исчезают хронические источники стресса: хаотичные задачи, неясные решения, вечный пожарный режим и отсутствие права на ошибку.
Системный подход к организационному поведению — это не про «мягкие ценности», а про управляемую производительность и снижение стоимости ошибок на уровне всей компании.
При всех системных мерах личная устойчивость ключевых сотрудников остается критически важной. Самоменеджмент — это умение управлять не только временем, но и вниманием, энергией, фокусом и своими реакциями на рабочий стресс. Ключевой сотрудник, который не умеет восстанавливаться, рано или поздно перестает быть ключевым.
Компании, которые вкладываются в развитие самоменеджмента у ключевых сотрудников и руководителей, получают не «модные soft skills», а реальное снижение риска выгорания и рост качества управленческих решений.
На этом уровне особенно важны программы, которые одновременно развивают управленческие компетенции и внутренние навыки устойчивости — именно такой подход лежит в основе современных курсов для руководителей, объединяющих «жесткий» менеджмент и работу с собственной картиной мира.
В бизнес-школе ЦБО тема выгорания рассматривается через призму управляемой системы продаж. Ключевая программа для руководителей коммерческих подразделений — курс «Профессия руководитель в цифровом мире. Система управления коммерческим отделом B2B-продаж» (4 месяца, 198 академических часов) — выстроен так, чтобы снять режим «героического управления» и перевести отдел продаж в предсказуемую систему.
Программа объединяет три блока: инструменты управления системой продаж (формула прибыли, воронка, работа со средним чеком), управление командой и личная эффективность руководителя, а также практический маркетинг для коммерческих подразделений. Такая связка позволяет перестать компенсировать пробелы в системе за счет личного перегруза руководителя и его ключевых сотрудников.
На курсе акцент делается на реальных кейсах отделов продаж, отстройке процессов, внедрении KPI, которые не выжигают команду, и развитии управленческих привычек, предотвращающих выгорание руководителя и ключевых менеджеров.
ЦБО — бизнес-школа для собственников и руководителей с амбициями. Концепция «двух крыльев» — управление внешним контекстом (продажи, маркетинг, финансы, диджитал, IT) и самоменеджмент — позволяет одновременно влиять и на организационное поведение компании, и на внутреннюю устойчивость руководителей.
Образовательные программы ЦБО разрабатываются так, чтобы одновременно решать текущие задачи бизнеса и формировать навыки, которые будут нормой профессии завтра. В программы для руководителей включаются математическая логика, основы программирования, дизайн-мышление — инструменты, которые помогают выстраивать системное мышление и снижать неопределенность, лежащую в основе выгорания.
Отдельное направление работы ЦБО — клубное бизнес-сообщество для предпринимателей и руководителей. Встречи клуба выстроены как пространство, где можно обсуждать управленческие вызовы, в том числе выгорание ключевых сотрудников, не в теории, а на языке реальных кейсов и решений из разных отраслей.
Форматы встреч включают разборы бизнес-ситуаций, воркшопы, форсайт-сессии, диалоги с выдающимися предпринимателями, а также мероприятия, связанные с культурой и искусством для расширения кругозора. Такая смешанная среда снижает «тоннельное» мышление, которое часто является скрытым фактором выгорания руководителей.
Участие в мероприятиях клуба ЦБО требует, по сути, одного ресурса — 1–1,5 часа вовлеченного времени. Для руководителей и ключевых сотрудников это не просто нетворкинг, а инвестиция в устойчивость: в новые управленческие решения, в сохранение энергии и в способность вести команды через турбулентность без выгорания.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
