Как руководить коллективом
29 мая 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
Еще пять лет назад токсичность в коллективе считалась «мягкой» темой из области HR. Сегодня это фактор прямых финансовых потерь и ключевой риск для устойчивости бизнеса. Международные опросы показывают: доля сотрудников, которые называют рабочую среду токсичной, растет год за годом, а связанный с этим стресс становится одной из главных причин смены работы и профессионального выгорания.
Российский рынок подтверждает эту тенденцию. По данным исследований рекрутинговых платформ и СберУниверситета, примерно треть сотрудников регулярно вовлечены в конфликты на работе, причем в большинстве случаев речь идет не о разногласиях по задачам, а о личных противоречиях и нарушениях границ. Это означает: проблема не решается локально — она встроена в систему управления и коммуникаций.
Токсичность больше не «чья-то сложная личность», а системный эффект: сочетание перегрузки, слабого менеджмента, низкого эмоционального интеллекта и неясных правил игры.
Для руководителя это прямой вызов: выстроить подход к работе со сложными людьми и конфликтами так, чтобы сохранить ключевых игроков, не допустить «заражения» команды и при этом не сломать бизнес-процессы жесткими репрессивными мерами.
В управленческой практике важно разделять три категории: временно перегруженные сотрудники, сложные сотрудники и по-настоящему токсичные. Первая группа демонстрирует раздражительность и цинизм как реакцию на хронический стресс и неопределенность. При корректной нагрузке и поддержке эти люди часто возвращаются в число одних из самых результативных.
Сложные сотрудники — это, как правило, люди с сильной экспертизой, но низким уровнем эмоционального интеллекта. Они резки в коммуникациях, не чувствительны к контексту, склонны к жестким оценкам и обесцениванию чужого вклада, при этом искренне считают себя «прямыми и честными». Такие люди могут быть драйверами изменений, если их поведение правильно «обрамлено» правилами и обратной связью.
Токсичные сотрудники — это те, кто системно нарушает границы, подрывает доверие и сознательно использует конфликты как инструмент влияния. Они создают коалиции, играют на страхах и неопределенности, искажая информацию и подрывая решения руководства.
Ошибка многих компаний в том, что они пытаются работать с этими тремя группами одинаково — через мягкие тренинги или, наоборот, через жесткие запреты. Современные методы управления предполагают дифференцированный подход: развитие, контракт, ограничение влияния или расставание — в зависимости от профиля риска конкретного человека.
Международные исследования Gallup оценивают стоимость низкой вовлеченности сотрудников и токсичной культуры в триллионы долларов недополученной выручки и потерь продуктивности. Фактически каждый не вовлеченный или активно саботирующий сотрудник становится «невидимым налогом» на бизнес, который компания платит из прибыли, репутации и скорости изменений.
Российские данные дополняют картину: по исследованиям hh.ru и СберУниверситета, более 30% работников регулярно сталкиваются с конфликтами на работе, а до 70% таких конфликтов строятся вокруг личных противоречий, а не деловых задач. При этом до 80% конфликтов находятся на среднем или высоком уровне эскалации, то есть затягиваются и требуют вмешательства руководства, HR и иногда юристов.
Если перевести токсичность в цифры, руководитель видит не абстрактную «сложную атмосферу», а вполне конкретные показатели: текучесть, простои, падение NPS, удорожание найма и удлинение сроков проектов.
| Показатель | Конструктивная среда | Токсичная среда |
|---|---|---|
| Текучесть ключевых сотрудников | 5–10% в год | до 30–40% в год |
| Уровень вовлеченности | в 2–3 раза выше среднего по рынку | менее 25% вовлеченных |
| Косвенные потери выручки | контролируемые, прогнозируемые | до 5–10% оборота за счет ошибок и срывов |
Эта таблица — упрощенная модель, но она отражает главный управленческий вывод: токсичность съедает маржу тише, чем рост аренды или скачок курса, но делает это стабильно и накопительным эффектом. Инвестиции в работу со сложными людьми и конфликторами окупаются за счет снижения текучести, ухода судебных рисков и роста продуктивности управленческой команды.
Классический управленческий подход «указания и контроль» плохо работает в среде, где сотрудники перегружены, тревожны и живут в постоянной неопределенности. Современные исследования показывают: именно эмоциональный интеллект (EI) руководителя — умение распознавать эмоции, управлять своим состоянием и экологично реагировать на стресс других — сильнее всего влияет на качество коммуникаций и уровень конфликтности в команде.
Тренинги по развитию EI, внедренные в международных и российских компаниях, дают измеримый эффект: снижается количество жалоб в HR и службу безопасности, сокращается сроки урегулирования сложных ситуаций, улучшаются показатели удержания ключевых специалистов. Важно, что эмоциональный интеллект — не «врожденный талант», а набор навыков, который можно тренировать точно так же, как навыки продаж или финансового анализа.
Руководитель с развитым EI видит за «сложным человеком» не ярлык, а паттерн поведения и набор триггеров, с которыми можно работать: через ясные договоренности, прогнозируемую обратную связь и поддержку в критических точках.
В программах современного бизнес-образования эмоциональный интеллект перестал быть факультативом. В курсах для руководителей отделов продаж, проектов, производственных подразделений модули по EI идут в связке с управлением результатом: именно это сочетание дает устойчивый эффект и по выручке, и по атмосфере в команде.
Управлять тем, что не измеряется, невозможно. Поэтому работа со сложными сотрудниками начинается с системной диагностики. В компаниях, ориентированных на данные, используются сразу несколько инструментов: опросы вовлеченности, пульс-опросы по эмоциональному состоянию, 360-градусная оценка поведения, анализ текучести и больничных по подразделениям.
Особое внимание уделяется «узловым» ролям: линейным руководителям, тимлидам, менеджерам по продажам, которым подчиняется сразу несколько человек и которые находятся на пересечении интересов клиентов, топ-менеджмента и команды. Исследования показывают, что именно в этой прослойке чаще всего концентрируются конфликты и выгорание, а значит, здесь выше риск токсичного поведения как защитной реакции.
Продвинутая практика — связывать KPI руководителей не только с финансовыми результатами, но и с качеством командного климата: динамикой текучести, частотой жалоб, уровнем конфликтов и их эскалации.
На курсе по работе со сложными сотрудниками руководители учатся читать эти данные, а не «пугаться статистики»: отличать нормальные рабочие всплески напряжения от системных провалов, видеть скрытые горячие точки до того, как ситуация перейдет на уровень открытого конфликта или увольнения сильных людей.
В арсенале современного руководителя есть как минимум четыре уровня воздействия на токсичность: быстрые микро-вмешательства, управленческие решения в моменте, индивидуальные программы развития и, в крайнем случае, управляемое расставание. Важно понимать, что «одна беседа» редко меняет устойчивый паттерн поведения, а серия понятных шагов — да.
К микро-вмешательствам относятся короткие точечные реплики по модели факт — эффект — ожидание, заданные в момент нарушения границ: «Сейчас ты перебил коллегу, обсуждение остановилось, я ожидаю, что дальше вы говорите по очереди». Это не терапия, а управленческий минимум, который безопасно возвращает разговор в конструктивную рамку.
Для по-настоящему токсичных сотрудников, не готовых менять поведение, критично быстро ограничивать поле влияния. Здесь важна последовательность: формальная фиксация нарушений, документирование обратной связи, ясный юридически корректный сценарий расставания. Иначе компания рискует годами «дотировать» разрушителя команды из собственного P&L.
Парадокс в том, что компании без конфликтов так же уязвимы, как и компании с хронической токсичностью. Полное отсутствие споров часто означает подавленную инициативу и страх говорить о проблемах. Задача руководителя — не «уничтожить» конфликты, а перевести их в управляемый и продуктивный формат.
Практика показывает: там, где внедрены понятные правила конфликтного взаимодействия (регламенты обсуждений, обязательное присутствие модератора на сложных встречах, протоколирование решений), конфликты становятся источником инноваций и улучшений, а не площадкой для личных войн. Сотрудники быстрее договариваются, легче разделяют «личное» и «деловое», снижается количество «теневых» обсуждений в кулуарах.
Главный навык руководителя в конфликтах — оставаться «контейнером» для эмоций команды, не становясь на одну из сторон и удерживая фокус на цели бизнеса, а не на взаимных обвинениях.
Курс по современным методам работы со сложными людьми учит руководителей использовать конфликты как инструмент развития: правильно задавать вопросы, помогать сторонам увидеть общие интересы, договариваться о новых правилах игры и фиксировать их в процессах, а не только в красивых формулировках на встрече.
В крупной производственной компании технический директор с репутацией «невозможного человека» годами срывал совместные проекты с продажами. После системной работы — диагностики, контракта на поведение и коучингового сопровождения — его жесткость была переориентирована на стандарты качества, а участие в межфункциональных встречах стали модераторски поддерживать. Через год конверсия проектов выросла, а уровень жалоб на стиль директора снизился более чем вдвое.
В федеральной розничной сети менеджер по продажам, демонстрирующий рекордные личные показатели, токсично воздействовал на коллег: высмеивал новичков, подрывал авторитет руководителя, формировал вокруг себя «клан». Руководство выбрало стратегию «звезда без иммунитета»: прозрачный контракт, привязка бонуса не только к личным продажам, но и к показателям команды, плюс обучение навыкам обратной связи. Часть поведения скорректировать не удалось, но удалось предотвратить масштабный исход сильных продавцов.
В IT-компании тимлид с высоким уровнем тревоги провоцировал постоянные микроконфликты: придирки к мелочам, пассивная агрессия, обесценивание чужих идей. Вместо жесткого дисциплинарного сценария компании удалось встроить для него поддержку: регулярные one-on-one встречи, обучение навыкам управления стрессом и делегирования, перераспределение задач. Через полгода команда показала рост по срокам релизов и качеству кода.
Эти кейсы иллюстрируют главный принцип: сложные люди не обязаны становиться «идеальными» и удобными. Задача руководителя и HR — сделать их влияние на организацию управляемым, опираясь на их силу, а не закрывая глаза на деструктивное поведение ради «результатов любой ценой».
Работа с токсичностью не может ограничиваться единичными «разборами полетов». Компании, которые успешно снижают уровень конфликтов и выгорания, действуют системно: закрепляют правила в политиках, перепроектируют ключевые процессы и выстраивают культуру открытой обратной связи. Это требует времени, но уменьшает зависимость атмосферы в коллективе от личности конкретного лидера.
На уровне политики речь идет о кодексе поведения, понятных процедурах рассмотрения жалоб, защите от репрессий за обращения, регламентах коммуникаций для разных форматов встреч. На уровне процессов пересматриваются критерии отбора руководителей и линейных менеджеров: вместо случайных карьерных «прыжков» — оценка управленческого потенциала и эмоциональной зрелости.
Именно такой подход позволяет компаниям выходить за рамки «пожарного» реагирования на токсичность и строить устойчивую, предсказуемую среду, в которой сложные люди либо становятся драйверами развития, либо быстро теряют возможность разрушать систему изнутри.
Отдел продаж — зона повышенного риска по токсичности: высокие ставки, жесткие планы, постоянное давление клиентов и рынка. Если здесь поселятся конфликты и разрушительная конкуренция, компания теряет не только деньги, но и контроль над стратегическими клиентами. Поэтому в ЦБО один из флагманских продуктов — курс для руководителей отдела продаж, где работа со сложными сотрудниками и EI встроена в саму архитектуру программы.
В курсе разбираются конкретные ситуации: «звезда-продажник против команды», конфликты между продажами и бэкофисом, саботаж новых правил, манипуляции с отчетностью. Руководители учатся выстраивать контракт с командой, держать баланс между жесткими показателями и человеческим отношением, выстраивать прозрачную систему мотивации, которая снижает поле для токсичных игр.
На программе руководители отдела продаж осваивают современные методы работы со сложными сотрудниками: от эмоционального интеллекта и переговоров в условиях конфликта до настройки KPI, которые снижают токсичность и повышают результативность без выгорания команды.
Практическая часть курса строится на кейсах реального бизнеса: участники разбирают типичные сценарии «скрытого саботажа», учатся проводить сложные разговоры, выстраивать систему регулярных встреч и развивать ключевых людей, не поощряя деструктивное поведение. Итог — руководитель, который способен одновременно защищать интересы компании и команды.
ЦБО — бизнес-школа для собственников и руководителей с амбициями, построенная предпринимателями и для предпринимателей. Школа работает с 1996 года, ее основатели прошли путь от торговли японской техникой и итальянским бельем до создания системного центра бизнес-образования и знают, как выглядит «дикий» рынок изнутри.
Подход ЦБО опирается на три принципа: научный (системный) взгляд на управление, адаптация лучшего мирового опыта и аккумулирование практики новой российской экономики. Отсюда — внимание к тому, что действительно работает в российских реалиях: как управлять сложными командами в условиях высокой турбулентности, дефицита кадров и растущей конкуренции.
Курсы ЦБО закрывают ключевые блоки управленческой повестки: менеджмент, продажи, маркетинг, финансы, digital и IT, личная эффективность. При этом программы спроектированы так, чтобы решать текущие задачи бизнеса и одновременно формировать навыки «на вырост»: в программы для руководителей включаются элементы математической логики, основы программирования, дизайн-мышление и работа с данными.
Для руководителей, сталкивающихся с токсичностью и сложными людьми, это означает доступ к комплексному инструментарию: от «жестких» управленческих решений до тонких психологических настроек собственного стиля лидерства.
Вокруг бизнес-школы ЦБО сформировано клубное сообщество предпринимателей и руководителей, которое помогает удерживать результаты обучения в долгую. Участники клуба регулярно встречаются, чтобы обсуждать реальные управленческие кейсы, в том числе связанные с конфликтами, токсичностью и сложными сотрудниками.
Форматы встреч разнообразны: разборы бизнес-ситуаций, воркшопы по управлению командами, форсайт-сессии о будущем рынка, лекции выдающихся предпринимателей и мероприятия, связанные с культурой и искусством для расширения управленческого кругозора. Главный ресурс, который вкладывает участник, — 1–1,5 часа времени и готовность участвовать в честном разговоре о вызовах бизнеса.
Для руководителя, который работает со сложными людьми, такое окружение — это возможность обсудить чувствительные ситуации вне своего коллектива, получить обратную связь от экспертов и коллег, протестировать решения до того, как они будут внедрены в компании.
Таким образом, программы ЦБО по работе с токсичностью и сложными сотрудниками не ограничиваются теорией. Это часть экосистемы, где курс для руководителей отдела продаж, программы по менеджменту и клубные встречи взаимно дополняют друг друга, помогая компаниям создавать команды, в которых высокая планка результатов сочетается с здоровой рабочей атмосферой.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
