Как руководить коллективом
29 мая 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
Во многих компаниях отдел продаж живет в режиме «ручного управления»: все решения проходят через руководителя, скидки согласуются в мессенджере, прогноз по выручке строится «на глаз» на основе личного опыта нескольких ключевых людей.
Пока компания небольшая, такой подход работает. Но как только растет количество сделок, расширяется линейка продуктов и увеличивается команда, ручное управление превращается в главный ограничитель роста. Ошибки дорого стоят, а скорость принятия решений падает.
Руководитель отдела продаж вместо стратегических задач по развитию рынка решает бесконечные операционные вопросы: кто перезвонит клиенту, почему не оформлен счет, зачем менеджер снова забыл внести данные в CRM. В итоге страдает выручка, маржа и здоровье команды.
Именно в этот момент возникает ключевой вопрос: как перевести отдел продаж из режима «ручного управления» в работающую систему, которая дает предсказуемый результат, не зависящий от одного-двух «звездных» менеджеров и героизма руководителя.
Понять, что отдел застрял на уровне ручного управления, проще всего по повторяющимся симптомам. Они проявляются независимо от отрасли и размера бизнеса, и чем дольше компания их игнорирует, тем дороже обходится промедление.
Характерные признаки можно структурировать по нескольким блокам.
Если хотя бы половина этих пунктов знакома, отдел продаж работает не как система, а как набор разрозненных усилий отдельных людей.
Переход к системе начинается с трезвой диагностики. Руководителю важно увидеть разницу между текущим состоянием отдела и тем, как выглядит зрелая система продаж в цифрах, процессах и управленческих практиках.
Ниже приведена укрупненная сравнительная таблица, показывающая, к каким результатам приводит ручное управление и чем отличается системный подход.
| Показатель | Ручное управление | Системный отдел продаж |
|---|---|---|
| Прогноз выручки | Строится «по ощущениям» руководителя | Опирается на воронку, конверсии и показатели по каналам |
| Роль руководителя | Постоянный «пожарный» и главный продавец | Архитектор системы, наставник и стратег |
| Контроль сделок | Через ручные отчеты и личные разговоры | Через CRM, дашборды и стандарты этапов сделки |
| Устойчивость к рискам | Зависимость от 1–2 ключевых менеджеров | Регламенты, резервные сценарии, понятная замена |
Системный подход не отменяет роли личности руководителя, но перестает делать бизнес заложником его времени и уровня энергии. Отдел становится управляемым через цифры и процессы, а не через постоянный ручной контроль.
Именно поэтому компании, которые выходят из режима ручного управления, быстро обгоняют конкурентов по марже, скорости реакции на рынок и устойчивости в периоды турбулентности.
Мировая практика показывает, что слабая управляемость и низкая вовлеченность сотрудников стоят бизнесу огромных денег. По данным крупных международных исследований, низкая вовлеченность сопоставима по масштабам с отдельной глобальной экономикой и приводит к потерям, эквивалентным около 9% мирового ВВП.
В России тренд схож: мониторинги вовлеченности фиксируют снижение индекса до примерно двух третей от потенциального уровня, что переводит многие компании в зону риска по выгоранию и текучести персонала.
Отдельный удар по отделам продаж наносит профессиональное выгорание. Оценки показывают, что до 45% работающих сталкивались с ним лично, а десятки процентов сотрудников переживают выгорание в текущий момент. Практически все крупные работодатели отмечают, что с этим явлением уже невозможно не считаться.
На этом фоне ручное управление становится катализатором проблем: менеджеры тонут в рутине, а руководитель физически не успевает выстроить понятные правила игры, поддержать команду и обеспечить предсказуемое выполнение плана.
Еще один маркер ручного управления — отсутствие зрелого использования CRM. Формально система может быть куплена, но фактически отдел продолжает жить в таблицах и чатах, а CRM заполняется «задним числом» для отчетности.
Российские исследования показывают: примерно каждая вторая компания уже внедрила CRM, но только около 22% используют ее во всех подразделениях, а значимая доля бизнеса либо действует частично, либо продолжает обходиться без системной автоматизации.
При этом рынок CRM в России растет двузначными темпами: объем сегмента уже превысил 28–32 млрд рублей, а спрос на отечественные решения подталкивает компании к ускоренной цифровой трансформации отделов продаж.
Парадокс в том, что многие руководители вкладываются в лицензии и внедрение, но оставляют управление по-старому — через ручной контроль и личную харизму. В результате CRM не становится центром системы продаж, а остается дорогостоящим «файлом Excel в облаке».
Работающая система продаж всегда опирается на несколько взаимосвязанных элементов: понятную воронку, четко описанные процессы, прозрачные KPI, единый источник данных и предсказуемый цикл сделки от лида до оплаты и повторных продаж.
На практическом уровне это означает, что каждый этап воронки имеет критерии перехода, ответственных и измеримые показатели: конверсию, средний чек, скорость обработки, долю отказов. Руководитель управляет не людьми напрямую, а параметрами системы.
Важную роль играет единая операционная модель: регламенты коммуникаций с клиентами, стандарты работы с возражениями, правила оффлайн и онлайн-продаж. Они задают «скелет» системы, на который уже наращиваются навыки конкретных менеджеров.
И наконец, цифровая инфраструктура: CRM, телефония, сквозная аналитика и дашборды, которые позволяют руководителю видеть продажи в режиме «здесь и сейчас», а не через неделю после сдачи ручных отчетов.
Когда отдел продаж застрял на уровне ручного управления, ключевая проблема часто не в менеджерах, а в роли руководителя. Он становится «узким горлышком» для всех решений и собственными руками блокирует рост отдела.
В зрелой системе руководитель перестает быть главным продавцом и превращается в архитектора: отвечает за структуру команды, систему мотивации, набор KPI, внедрение инструментов и развитие ключевых компетенций менеджеров.
Главный переход — от управления каждым отдельным сотрудником к управлению процессом: не «почему ты не продал», а «на каком этапе воронки мы теряем клиента и что в системе нужно изменить».
Именно такой подход позволяет разгрузить руководителя, снизить количество «ручных» вмешательств, уменьшить стресс в команде и освободить время для стратегических задач: развития новых каналов, сегментов и продуктовых решений.
Практика показывает, что переход от ручного управления к системе редко бывает мгновенным. Чаще это управляемый проект на 3–6 месяцев с понятными шагами и измеримыми целями по выручке, марже и устойчивости процессов.
В одной производственной компании отдел продаж годами работал «по привычке»: все ключевые клиенты были на личных телефонах руководителя, CRM использовалась как записная книжка. После аудита процессов были описаны этапы воронки, введены стандарты отчетности и единый календарь работы с ключевыми клиентами.
Через полгода доля сделок, зависящих лично от руководителя, сократилась более чем вдвое, а доля повторных продаж выросла за счет системной работы с базой. Сам руководитель освободил до 30% времени под развитие новых регионов и продуктов.
В другой компании розничной торговли отказ от «ручного» планирования и переход к системе управления по показателям (конверсия, средний чек, посещаемость, доля допродаж) позволил выровнять результаты по филиалам и снизить разрыв между сильными и слабыми магазинами более чем в два раза.
Развитие цифровых инструментов убирает главный аргумент в пользу ручного управления — якобы «невозможность все учесть». Современные CRM и аналитические платформы позволяют видеть путь клиента от первого касания до повторной покупки и точечно управлять узкими местами.
Для отдела продаж критичны четыре блока: полноценная CRM с настройкой воронок и прав доступа, интеграция телефонии и мессенджеров, сквозная аналитика по каналам и удобные дашборды для руководителя и линейных менеджеров.
В таких условиях ручное управление перестает быть необходимым и становится просто неэффективным: цифровая система быстрее, точнее и менее подвержена человеческому фактору.
Даже если отдел продаж сильно завязан на ручном управлении, первый прогресс можно получить уже за один квартал. Важно не пытаться «сделать идеально», а выстроить реалистичный поэтапный план изменений.
Базовый сценарий выглядит так.
Для собственников, коммерческих директоров и молодых руководителей такой подход дает понятную рамку: отдел продаж перестает быть «черным ящиком», а трансформация разбивается на управляемые шаги с четкими контрольными точками.
Для тех, кто понимает, что отдел продаж застрял на уровне ручного управления и время «героических усилий» прошло, в бизнес-школе ЦБО разработан профильный курс для руководителей коммерческих подразделений.
Формат программы — 4 месяца, очно + онлайн, 198 академических часов с глубокой проработкой системы управления продажами в B2B и B2C. Обучение строится вокруг реальных задач слушателей: участники приходят с конкретными проблемами и уходят с рабочими решениями и настроенной системой показателей.
В программу курса входят три ключевых блока: инструменты управления системой продаж (формула прибыли, воронка, лидогенерация, работа со средним чеком), управление командой и личная эффективность руководителя (найм, адаптация, мотивация, делегирование, контроль), а также практический маркетинг для коммерческих подразделений.
Курс позволяет перевести отдел продаж из режима «ручного управления» в предсказуемую систему: участники выстраивают воронку, настраивают CRM, внедряют KPI и стандарты, формируют устойчивую команду и создают систему, которая работает независимо от личного присутствия руководителя.
ЦБО — бизнес-школа, созданная предпринимателями и работающая для собственников и руководителей, которые мыслят категориями роста, а не только сохранения текущего положения. Школа помогает бизнесменам «летать на двух крыльях»: внешнем и внутреннем.
Внешнее крыло — управление продажами, маркетингом, финансами, диджитал и IT. Внутреннее — самоменеджмент: технологии, которые повышают управленческую эффективность за счет изменения картины мира, моделей поведения и отношения к себе как к руководителю.
Образовательные программы ЦБО проектируются так, чтобы решать текущие задачи бизнеса и одновременно формировать навыки, опережающие время. В программы для руководителей включаются математическая логика, основы программирования, дизайн-мышление — то, что уже сегодня дает результат выше среднего по рынку и в ближайшие годы станет нормой профессии.
Основанная в 1996 году, бизнес-школа ЦБО выросла из реального предпринимательского опыта в «лихие 90-е» — торговли бытовой техникой, одеждой, книгами и другими товарами. Этот опыт научил сочетать научный (системный) подход с практичностью и постоянной адаптацией к российским реалиям.
Смысл деятельности ЦБО — кратно повышать эффективность бизнеса за счет системного подхода. Для этого школа сочетает три источника знаний: адаптированный мировой опыт, систематизированную практику новой России и собственные разработки преподавателей-практиков.
Программы по управлению продажами, маркетингу и финансам строятся вокруг реальных кейсов компаний: слушатели разбирают ситуации, максимально близкие к своей, и тут же примеряют инструменты к собственным отделам продаж и коммерческим службам.
Отдельный акцент делается на самоменеджменте руководителя. Выход из режима ручного управления невозможен без изменения личных управленческих привычек: умения делегировать, работать с цифрами, выстраивать систему обратной связи и сохранять ресурсное состояние в периоды пиковых нагрузок.
В результате руководители отделов продаж и коммерческие директора получают не только набор инструментов, но и новую операционную модель поведения — переходят от постоянного «тушения пожаров» к роли архитектора системы, которая работает стабильно и предсказуемо.
Еще одно преимущество работы с ЦБО — живое клубное сообщество предпринимателей и руководителей. В Клубе ЦБО проходят регулярные встречи, где обсуждаются управленческие кейсы, разбираются сложные ситуации в продажах и маркетинге, проводятся форсайт-сессии и воркшопы.
Темы встреч выходят за рамки узко прикладных вопросов. Помимо бизнеса и управления, затрагиваются культура и искусство, истории выдающихся предпринимателей, расширяющие кругозор и позволяющие по-новому взглянуть на собственную стратегию развития компании.
Формат участия прост: 1–1,5 часа времени и максимальная вовлеченность. Для руководителя отдела продаж или собственника это возможность не только получить советы экспертов, но и посмотреть, как коллеги из других отраслей решают похожие задачи выхода из ручного управления.
За счет сочетания образовательных программ, клубного сообщества и практической ориентации ЦБО становится партнером, который помогает не просто «подправить» отдел продаж, а выстроить работающую систему, устойчивую к рыночным колебаниям и человеческому фактору.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
