Как руководить коллективом
29 мая 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
Отдел продаж не выполняет план — для многих компаний это уже не исключение, а новая «норма» турбулентного рынка. Руководители меняют скрипты, усиливают контроль, «закручивают гайки», но через квартал видят те же цифры: часть менеджеров стабильно не дотягивает до KPI, выручка «провисает», маржа тает. При этом внешняя конъюнктура становится удобным оправданием, а не предметом управленческого анализа.
Международные исследования показывают, что в 2023 году квоту выполнили лишь около 24–30% продавцов, тогда как годом ранее этот показатель достигал 40–44%. Это означает: большинство компаний живут в реальности хронического недовыполнения плана, и проблема давно вышла за рамки отдельных «слабых» менеджеров.
Российский рынок испытывает ту же нагрузку: ускорившийся рост e-commerce и конкуренции, пересборка логистических цепочек, изменения спроса в B2B и B2C заставляют пересматривать привычные модели продаж. При этом в значительной части компаний планирование, мотивация и обучение по-прежнему строятся по шаблонам 10–15-летней давности, плохо учитывающим реальные циклы сделки, диджитал-воронки и поведение клиентов.
Материал ниже разбирает семь скрытых причин, из-за которых отдел продаж не выполняет план, хотя на поверхностном уровне «все делают все правильно». Каждая причина иллюстрируется данными, практическими кейсами и управленческими выводами, а в финале описано, как системный курс для руководителей отдела продаж в ЦБО помогает закрыть именно эти провалы управления.
Во многих компаниях план продаж выглядит как цифра, спущенная сверху из бюджета: «нам нужно плюс 20% к прошлому году». При этом анализ емкости рынка, реальной воронки, конверсий по сегментам и загрузки менеджеров либо не проводится, либо делается формально. Неудивительно, что по данным одного из российских бизнес-исследований только около 17% представителей малого и среднего бизнеса вообще формально составляют планы продаж, и лишь примерно 2% используют их как рабочий управленческий инструмент, а не как «бумагу для отчета».
Когда план отделу продаж задается от желаемой цифры, а не от проверенной модели воронки, он превращается в источник цинизма: менеджеры видят его как «невыполнимый по определению» и перестают воспринимать всерьез любые управленческие установки.
Отраслевые эксперты отмечают, что до 90% менеджеров по продажам считают свои планы завышенными и даже не пытаются искать способы выполнить их на 100%. В результате руководитель живет в иллюзии: «у нас все просели», а в реальности просто не выстроена логика планирования: отсутствие сегментации, неверный расчет конверсий, игнорирование сезонности и ресурсных ограничений команды.
Практика российских компаний показывает, что переход на «снизу вверх» (bottom-up) планирование, где целевой оборот собирается из планов по продуктам, сегментам и активностям каждого менеджера, позволяет за 12 месяцев увеличить долю выполнения плана на 10–25 п.п. без кардинальной смены состава отдела. Для руководителя полезны вопросы: на каких данных строится план, кто его считает, насколько прозрачен алгоритм для команды и как часто модель пересматривается.
Даже при адекватном плане многие отделы продаж «теряют» результат на уровне ежедневной операционки. Стратегия звучит убедительно: «заходим в новые сегменты», «увеличиваем долю повторных продаж», «выстраиваем продукты подписки», но в CRM по-прежнему фиксируются те же сделки, с теми же типами клиентов и теми же сценариями переговоров, что и год назад. Руководитель отдела продаж часто не связывает стратегические цели с конкретными недельными и дневными метриками команды.
Ключевой вопрос: можно ли по активности менеджера за неделю понять, в какой стратегический вектор он «играет» — или все действия направлены на закрытие «здесь и сейчас», ради спасения текущего месяца?
В компаниях, где разрыв между стратегией и операционкой минимизирован, на уровне отдела продаж четко определены целевые сегменты, типы сделок и приоритетные продукты. План раскладывается не только на деньги, но и на количество стратегически значимых встреч, демонстраций, пилотных внедрений, апсейлов действующим клиентам. Руководитель каждые 1–2 недели сверяет не только деньги, но и структуру выручки — синхронизируя тактические действия с долгосрочной моделью.
Когда же этого нет, менеджеры автоматически переходят в режим «тушения пожара»: выгружают старые базы, звонят тем, кто быстрее берет трубку, делают скидки ради быстрой сделки. На уровне цифр это выглядит как хроническое недовыполнение плана по марже, рост скидок и «провал» по новым продуктам. Стратегия остается в презентациях, а не в действиях. Разрыв закрывается через правильную архитектуру KPI, регулярные стратегические ревью и управленческие привычки, о которых будет сказано далее.
Частое заблуждение руководителей — мысль о том, что отдел продаж «должен продавать при любом трафике». На практике связка «маркетинг — продажи» становится критичной: при перегретой конкуренции цена ошибки в качестве лидов растет. Когда менеджеры тратят 50–70% рабочего времени на обработку неподходящих заявок, план перестает быть функцией компетенций продавца и превращается в следствие маркетинговых настроек.
Если в воронке преобладают «холодные» или низкокачественные лиды, отдел продаж объективно не может выполнить план без переработок и выгорания, какими бы талантливыми ни были менеджеры.
Данные по рынку e-commerce показывают стремительный рост числа продавцов и объемов онлайн-продаж, что усиливает конкуренцию за внимание клиента и снижает эффективность массовых рекламных кампаний без точной сегментации и аналитики. Для B2B-рынков действует похожая логика: за последние годы выросло количество «шумных» предложений, и клиенты все чаще фильтруют контакты с поставщиками через рекомендации и экспертный контент, а не через холодные звонки.
В компаниях, где отдел продаж стабильно выполняет план, обычно выстроены минимум две-три параллельные воронки: контентная (вебинары, статьи, мероприятия), партнерская и классическая performance-реклама. Для руководителя отдела продаж критично регулярно смотреть не только на конверсии, но и на «портрет лида» в каждой воронке: кто приходит, насколько соответствует ICP, сколько времени менеджер тратит на «отсев». Без этого план по выручке оказывается заложником маркетинговых решений.
Даже в сильной по составу команде результат часто «ломается» на уровне руководителя отдела продаж. Исследования вовлеченности показывают: уровень включенности сотрудников напрямую связан с качеством управленческого взаимодействия и обратной связи, а не только с размером бонуса. Когда руководитель ограничивается разбором цифр в конце месяца и «раздачей нагоняев», команда быстро уходит в пассивную оборону, а план превращается в «верхнюю границу фантазий», а не в рабочий ориентир.
Три привычки, которые незаметно убивают выполнение плана: несвоевременная обратная связь, хаотичная постановка приоритетов и отсутствие регулярного коучингового формата one-on-one.
В реальном кейсе крупного b2b-поставщика после аудита управленческих практик выяснилось, что руководитель отдела продаж проводил планерки нерегулярно, не фиксировал решения и менял приоритеты раз в несколько дней. В результате менеджеры перестали верить в устойчивость задач и занимались тем, что приносило быстрый результат им лично, а не компании. После внедрения еженедельных структурированных встреч, системы целей по OKR и регулярных индивидуальных сессий выполнения плана выросло на 18 п.п. за два квартала.
Для руководителя важно смотреть на свои действия как на набор управленческих привычек: что делается каждую неделю, каждый день, каждый месяц. Есть ли единый ритм встреч, понятная структура отчетности, место для обучения на ошибках, а не только для «разборов полетов». Без изменения этих привычек любые новые скрипты и CRM остаются косметическими мерами.
Во многих компаниях система мотивации исторически «нашивается» на уже сложившуюся структуру продаж: доплаты за выручку, премии за новые сделки, бонусы за ключевых клиентов. Со временем ее усложняют, добавляя коэффициенты и исключения, до такой степени, что менеджеры перестают понимать, как именно их усилия конвертируются в деньги. В этой ситуации даже хороший план начинает восприниматься как игра с непонятными правилами.
Чем сложнее и менее прозрачна мотивация, тем выше вероятность, что менеджеры будут оптимизировать свои действия под бонус, а не под выполнение общего плана продаж.
Глобальная статистика по рынку показывает устойчивый тренд: доля продавцов, выполняющих квоты, снижается год от года, при этом многие компании продолжают повышать планы и одновременно «режут» переменную часть, чтобы удержать фонд оплаты труда. Это создает эффект двойного давления: ожидания растут, а личная выгода сотрудника — нет. В ответ менеджеры либо уходят к конкурентам, либо снижают вовлеченность и работают на уровне «минимума, чтобы не уволили».
Системный подход к мотивации включает не только деньги, но и нематериальные факторы: признание, прозрачную карьерную лестницу, развитие компетенций. В успешных отделах продажи и HR совместно пересматривают схему вознаграждения минимум раз в год, тестируют несколько гипотез на разных группах и открыто показывают команде формулу расчета бонусов. Это снижает напряжение вокруг темы «справедливости» и возвращает фокус на выполнение плана, а не на борьбу за проценты.
Компетенции продавцов устаревают быстрее, чем обновляется продуктовая линейка. Появляются новые форматы взаимодействия с клиентами, меняется язык аргументации, усиливается роль экспертизы, а не только «умения убеждать». Однако во многих компаниях обучение сводится к разовым тренингам «под событие» или к стажировке по принципу «сядь рядом и послушай, как звонит старший менеджер».
Без системы sales enablement даже сильные менеджеры неизбежно «проедают» свой уровень и начинают проигрывать более подготовленным конкурентам, особенно в сложных b2b-сделках.
Исследования рынка показывают, что компании, активно использующие технологии обучения и инструменты sales enablement, фиксируют прирост среднего выполнения квоты продавцами на несколько процентных пунктов по сравнению с теми, кто обучает команду эпизодически. В условиях, когда разница между «попали в план» и «не дотянули» составляет часто 5–10%, этот зазор становится критическим.
Системный подход к развитию отдела продаж включает: карту компетенций по ролям, регулярную диагностику, встроенное в работу обучение (разбор звонков, шэдоуинг, микрокурсы), библиотеку сценариев и материалов, доступную в один клик. Руководитель отдела продаж в этой модели выступает не только контролером, но и «архитектором развития» команды, который увязывает обучение с планом и стратегией компании.
Во многих компаниях аналитика по продажам строится вокруг итоговых показателей: выручка, маржа, количество сделок. Эти цифры важны, но они описывают уже свершившийся факт, когда повлиять на результат текущего месяца поздно. В условиях растущей волатильности рынка такое управление «по зеркалу заднего вида» приводит к постоянным сюрпризам в конце квартала.
Отдел продаж не выполняет план не потому, что «повезло или не повезло», а потому что по пути к результату не измерялись и не управляемо корректировались ключевые точки воронки.
Отраслевые обзоры B2B-рынка показывают: по сравнению с концом 2022 года в ряде сегментов выполнение квот продавцами снизилось на 7 процентных пунктов, а количество «соскальзывающих» сделок (deal slippage), переносимых на следующий период, выросло на те же 7 п.п. Это прямое следствие того, что многие компании не отслеживают своевременно этапы сделки и не имеют триггеров для вмешательства на уровне руководителя.
Зрелые компании строят многоуровневую систему аналитики: дашборды по стадиям воронки, по времени прохождения этапов, по вероятностям закрытия, по причинам отказов. Руководитель отдела продаж в такой системе видит не только «что произошло», но и «где именно в этом месяце образуется риск недовыполнения плана». Это позволяет перераспределять ресурсы, подключать экспертов на сложные сделки и корректировать стратегию до того, как цифры попадут в отчет.
Прежде чем менять людей, скрипты и продукты, имеет смысл провести честную диагностику системы продаж. Для этого руководитель отвечает на ряд вопросов: как формируется план, какие воронки действительно работают, что измеряется регулярно, как устроены управленческие ритуалы и обучение. Важно зафиксировать текущее состояние без попыток себя оправдать внешними обстоятельствами.
Простой подход: представить, что через полгода отдел неизбежно должен выполнять план на 100%, а затем выписать, какие элементы системы придется изменить в первую очередь — планирование, мотивацию, аналитику, обучение или управленческие привычки.
Удобно структурировать диагностику в виде матрицы, где по каждому из семи скрытых факторов оценивается текущий уровень зрелости: от «хаотично» до «системно». Такая таблица позволяет увидеть, где именно отдел «теряет» план — на входящих лидах, в процессе сделок, в управлении или в развитии команды. После этого управленческие решения становятся предметнее: не «нужно усилить продажи», а «необходимо сократить долю нецелевых лидов с 60% до 30% и сократить цикл сделки на 20%».
Ниже приведен пример структуры такой матрицы, которую можно адаптировать под специфику своей компании, добавив необходимые критерии и шкалу оценок. Важно не только один раз заполнить таблицу, но и возвращаться к ней каждые 3–6 месяцев, отслеживая динамику изменений и связку с выполнением планов.
| Скрытая причина | Как проявляется | Показатели риска |
|---|---|---|
| Нереалистичный план | Цифра берется «с потолка» | Хроническое недовыполнение 3–4 квартала подряд |
| Разрыв стратегия–действия | Нет привязки активности к целевым сегментам | Рост доли «случайных» сделок и скидок |
| Слабая аналитика | Смотрят только на итоговую выручку | Резкие провалы в конце квартала без ранних сигналов |
Когда становится ясно, что отдел продаж не выполняет план по системным причинам, руководителю нужен не очередной мотивационный тренинг, а программа, которая помогает перестроить всю связку: планирование, воронки, управление, мотивацию и обучение. Специализированный курс для руководителей отдела продаж в ЦБО как раз и выстроен вокруг семи описанных выше скрытых причин, переводя их из области «наблюдений» в конкретные управленческие решения.
В программе курсант разбирает реальные кейсы российских компаний, моделирует свою воронку и план, учится выстраивать управленческий ритм и создавать рабочую систему аналитики. Отдельные модули посвящены мотивации, построению sales enablement и работе с качеством входящего потока, чтобы убрать традиционный конфликт «маркетинг против продаж» и выстроить единую систему генерации выручки.
Формат обучения в ЦБО сочетает разбор управленческих моделей, практику на собственных задачах и сопровождение экспертов, которые сами управляли отделами продаж и P&L в российских компаниях.
Главный результат курса — не набор «фишек», а рабочая, повторяемая система управления отделом продаж, при которой выполнение плана становится нормой, а не разовой удачей.
Курс рассчитан на руководителей отделов продаж, коммерческих директоров и собственников, которые хотят получить не только теорию, но и конкретный план изменений на ближайшие 3–6 месяцев. По окончании программы у участников есть собственная дорожная карта: как пересобрать план, воронку, KPI, мотивацию и обучение так, чтобы отдел уверенно выходил на целевые показатели.
ЦБО — это бизнес-школа для собственников и руководителей, которые связывают рост компании с развитием управленческих навыков. Школа была основана в 1996 году предпринимателями, прошедшими через «лихие 90-е» с их стремительно меняющимися рынками и требованиями к бизнесу. Этот опыт заложил в основу программ практичность и ориентацию на результат, а не на академические модели ради моделей.
В основе подхода ЦБО — идея «двух крыльев»: внешнее управление (продажи, маркетинг, финансы, диджитал и IT) и внутренний самоменеджмент (мышление, состояние, поведенческие модели руководителя).
Образовательные программы строятся так, чтобы одновременно решать текущие задачи бизнеса и давать навыки «на опережение». В курсы для руководителей, включая программы по управлению отделом продаж, интегрируются элементы математической логики, основ программирования, дизайн-мышления и работы с данными. То, что сегодня дает результат выше среднего по рынку, через несколько лет станет базовой нормой профессии — и ЦБО заранее готовит к этому своих слушателей.
Направления обучения охватывают ключевые зоны управления: менеджмент, продажи, маркетинг, финансы, диджитал & IT, личную эффективность. Это позволяет руководителям выстраивать целостную картину бизнеса и по-новому смотреть на привычные задачи: выполнение плана продаж, выход на новые рынки, повышение маржинальности, масштабирование без потери управляемости.
Особенность ЦБО — сочетание системного подхода и ориентированности на российский контекст. В программах используются как мировые управленческие модели, так и накопленный опыт российских компаний разных отраслей: от производства и b2b-услуг до ритейла и IT. Это позволяет руководителям отделов продаж видеть не только «как должно быть по учебнику», но и как решения работают в реальных условиях рынка.
Каждый курс по продажам и управлению в ЦБО строится вокруг практики: слушатели разбирают свои отделы, свои воронки, свои планы и выходят с конкретными управленческими решениями, а не только с конспектом лекций.
Для руководителей отделов продаж важен и формат обучения: живые сессии с экспертами, разбор кейсов, работа в небольших группах, где участники делятся своим опытом и решениями, проверенными в полевых условиях. Такой формат снижает риск «отрыва» теории от практики: участник сразу видит, как коллеги из других отраслей решают похожие задачи недовыполнения плана.
Дополнительно ЦБО уделяет внимание самоменеджменту руководителя: умению держать фокус в условиях неопределенности, выстраивать ритм работы, управлять своей энергией и состоянием. Это напрямую влияет на выполнение планов: спокойный, структурный руководитель, который опирается на данные, а не на эмоции, создает в отделе ту среду, где план воспринимается как достижимая цель, а не как источник постоянного стресса.
Вокруг бизнес-школы ЦБО сформировано клубное сообщество предпринимателей и руководителей, для которых развитие — это непрерывный процесс, а не разовое обучение раз в несколько лет. Встречи клуба посвящены разбору реальных бизнес-кейсов, форсайт-сессиям, воркшопам и разговорам с выдающимися предпринимателями, готовыми открыто делиться своими управленческими решениями.
Участие в клубе — это возможность регулярно «перезагружать» взгляд на свой отдел продаж и стратегию компании, сверяясь с опытом коллег из других отраслей и получая обратную связь от экспертов.
Темы встреч охватывают не только бизнес (управление продажами, маркетинг, финансы, диджитал), но и культуру, искусство, расширяющие кругозор и помогающие руководителям принимать более взвешенные решения. Формат участия максимально щадящий по времени: как правило, 1–1,5 часа вовлеченной работы, которая дает материал для управленческих выводов на месяцы вперед.
Для руководителей отделов продаж и собственников, которым важно, чтобы их команды стабильно выполняли планы, участие в клубе ЦБО и обучение на программах школы становится не разовой «инъекцией мотивации», а устойчивым каналом новых идей, управленческих технологий и проверенных практик. Именно такая экосистема обучения и обмена опытом помогает компаниям двигаться быстрее рынка и превращать выполнение плана в предсказуемый результат, а не в лотерею.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
