Как руководить коллективом
29 мая 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
В любой команде именно руководитель принимает на себя первый удар: нестабильный рынок, ожидания собственников, запросы клиентов и эмоциональный фон сотрудников сходятся в одной точке. Исследования глобального рынка труда показывают, что вовлеченность сотрудников падает, а особенно заметно проседает вовлеченность управленцев среднего звена, на плечах которых и держится операционный результат.
По оценкам международных исследовательских компаний, низкая вовлеченность и выгорание персонала ежегодно обходятся мировой экономике примерно в 8,8–8,9 триллиона долларов, что сопоставимо с 9% мирового ВВП. Для отдельного бизнеса это выражается в просевшей выручке, увеличении текучести и хроническом «нехватании рук» в ключевых проектах.
Отдельная тревожная деталь: именно менеджеры и руководители демонстрируют самый глубокий провал по уровню вовлеченности и благополучия. В свежих отчетах указано, что доля вовлеченных менеджеров снизилась с 30% до 27%, а уровень ежедневного стресса и негативных эмоций у управленцев стабильно выше, чем у линейных сотрудников.
В такой реальности выгорание руководителя перестает быть личной проблемой одного человека. Это становится фактором системного риска для компании: рушится качество решений, срываются сроки, растут прямые и косвенные потери.
Всемирная организация здравоохранения относит выгорание к «профессиональным феноменам» и описывает его как результат хронического рабочего стресса, с которым не удалось справиться. Три ключевых компонента: истощение, цинизм по отношению к работе и ощущение собственной неэффективности.
У руководителя эти три пункта проявляются особенно ярко. Истощение усиливается высоким темпом решений и бесконечными задачами «здесь и сейчас». Цинизм принимает форму сарказма в адрес рынка, клиентов или команды. Ощущение неэффективности выражается в фразах вроде «команда слабая», «рынок не тот», «людей нормальных не найти».
Важно понимать: выгорание руководителя — не «слабость характера» и не «неумение держать удар», а предсказуемый результат системной перегрузки, если не выстроены границы, процессы и поддержка.
Современные исследования корпоративной культуры показывают, что риск выгорания растет там, где нет ясных правил игры, обратной связи и прозрачных критериев успеха. В российском контексте добавляются постоянные внешние шоки и высокая волатильность, что еще сильнее повышает нагрузку на управленцев.
По данным опросов в Европе и Великобритании, до 80–85% работников признают, что уже сталкивались с симптомами выгорания: хронической усталостью, «туманом в голове», потерей мотивации. У руководителей эти симптомы проявляются раньше и сильнее, потому что они постоянно находятся «между молотом и наковальней» — интересами собственников и ожиданиями команды.
Физиологические маркеры: руководитель перестает восстанавливаться за выходные, жалуется на бессонницу, мигрени, скачки давления, но продолжает «работать на таблетках». Внешне это пока незаметно, но внутренняя батарея уже на нуле. Следующий шаг — рост ошибок в простых задачах и снижение способности концентрироваться.
Эмоциональные признаки: вспышки раздражения, повышенная обидчивость на замечания сверху, резкий цинизм по отношению к инициативам компании. Исследования показывают, что менеджеры чаще других групп сотрудников сообщают о ежедневном чувстве злости и фрустрации, что напрямую связано с риском выгорания.
Поведенческие сигналы: руководитель начинает микроменеджмент, задерживает согласования, избегает сложных разговоров, откладывает стратегические задачи, а вместо этого закапывается в операционку и переписки в мессенджерах.
Первая причина — роль «узкого горлышка». Большинство решений по скидкам, нестандартным сделкам, конфликтам между отделами проходят через одного человека. Если система продаж и управления не выстроена, любая нестандартная ситуация упирается в руководителя, превращая его рабочий день в бесконечный поток пожарных операций.
Вторая причина — конфликт ожиданий. Собственник ждет роста выручки и контроля затрат, команда — поддержки и справедливости, клиент — гибкости и индивидуального подхода. Руководитель оказывается в ситуации постоянного «перекрестного огня», когда любое решение кого-то разочарует, а пространство для ошибок минимально.
Третья причина — цифровая перегрузка. Переход к гибридным и удаленным форматам привел к постоянной доступности: звонки, чат, почта и внутренние платформы создают эффект «вечного рабочего дня». По данным международных исследований, высокий уровень стресса и одиночества чаще фиксируется именно у сотрудников и менеджеров, работающих в плохо управляемых цифровых средах.
Четвертая причина — отсутствие управленческого обучения. Большая часть менеджеров никогда не проходила системную подготовку по менеджменту, продажам и самоменеджменту. Их выдвигали за профессиональные достижения, а затем фактически оставляли один на один с ролью, которую они осваивали методом проб и ошибок — часто ценой собственного здоровья.
Международные исследования отмечали, что российские специалисты показывают один из самых высоких уровней профессионального выгорания среди европейских стран. С тех пор внешняя среда стала только более напряженной: геополитика, санкции, быстрые изменения рынка, переход на новые логистические и финансовые схемы.
Отечественные работы по корпоративной культуре фиксируют, что выгорание в российских компаниях усиливается сочетанием факторов: высокой неопределенности, плотной иерархии, слабой обратной связи и ориентации на «героический режим» работы руководителя.
По данным социологических опросов, регулярно испытывать усталость от работы признаются значимые доли российских работников разных возрастов, а эмоциональное истощение чаще всего фиксируется у тех, кто совмещает ответственность за результат и управление людьми.
В реальной практике это выглядит так: руководитель отдела продаж или операционный директор «держит» на себе и стратегию, и операционку, и наставничество, и тушение конфликтов. Формальных полномочий много, но формальной поддержки и системных инструментов — минимум.
Глобальные оценки показывают: низкая вовлеченность и выгорание работников стоят бизнесу до 8,8–8,9 триллиона долларов ежегодно, или около 9% мирового ВВП. Часть этой суммы напрямую связана с качеством управленческих решений: ошибками в планировании, срывами проектов, потерей ключевых сотрудников.
В компаниях, где выгорают руководители, резко растет скрытая стоимость ошибок. Неверно оцененный спрос, недонастроенный скрипт продаж, задержка с решением по найму или бюджету приводят к потерянным сделкам и росту затрат. Цена этих решений измеряется уже не в рублях зарплаты руководителя, а в мультипликаторе на весь отдел.
Практика консалтинговых проектов показывает: когда руководитель отдела продаж находится в состоянии выгорания, отдел чаще всего работает «на автопилоте». План перестает выполняться, KPI размываются, маркетинговые лиды «утекают» без системной обработки, а собственник получает только постфактум объяснения, почему «рынок упал».
Чтобы сделать риск осязаемым, удобно использовать простую оценку потерь.
| Ситуация | Последствия для отдела | Оценка потерь |
|---|---|---|
| Руководитель постоянно в операционке | Нет развития воронки, системных улучшений | Минус 5–10% годовой выручки |
| Высокая текучесть ключевых продавцов | Провалы по плану, потеря клиентской базы | Минус 1–2 квартала роста |
| Задержка решений по ценам и скидкам | Потеря «горячих» сделок, демотивация команды | Минус 10–15% конверсии |
Первый шаг — перевести разговор о выгорании из области «личной слабости» в область управленческих рисков. Регулярный мониторинг состояния ключевых руководителей должен стать такой же нормой, как контроль финансовых показателей. Для этого можно использовать короткие опросники, индивидуальные встречи и анализ рабочих паттернов.
Простой чек-лист ранних рисков включает: хроническую работу в выходные, рост доли «ручного управления», резкое падение делегирования, частые переносы стратегических задач и регулярные конфликты с коллегами. Если таких пунктов набирается три и более — это уже сигнал вмешаться.
Полезный управленческий прием — договориться с руководителем о наблюдении за собой в трех плоскостях: тело (сон, энергия, здоровье), эмоции (частота раздражения, апатии), действия (прокрастинация, избегание сложных решений, уход в микроменеджмент). Такой формат позволяет называть вещи своими именами и строить план профилактики.
Личная профилактика выгорания руководителя начинается с базовых инструментов самоменеджмента: планирования энергии, а не только времени, ограничения числа параллельных проектов, введения «беззвонковых» слотов в календаре. Важно, чтобы эти практики были не только рекомендацией психолога, но и согласованной управленческой нормой.
Командный уровень — это грамотное делегирование и развитие «второго эшелона» лидеров. В отделе продаж это старшие менеджеры или тимлиды, которые могут взять на себя часть функций по наставничеству, контролю и решению оперативных вопросов, разгружая руководителя от нескончаемого потока мелких задач.
Системный уровень — настройка процессов, регламентов и цифровых инструментов так, чтобы минимум решений требовал участия руководителя. Четкие политики по скидкам, стандарты обработки лидов, прозрачные правила взаимодействия с маркетингом и производством резко снижают количество «ручных» вмешательств.
Эффективная защита от перегрузок всегда комбинирует эти три уровня: личный, командный и системный. Без этого любой курс по «стресс-менеджменту» превращается в пластырь на прорванную трубу.
Роль собственника или генерального директора — задать рамку, в которой выгорание руководителя не считается «нормальной платой за успех». Для этого важно публично обозначить: задача управленца — строить систему, а не тащить бизнес на себе. Такой посыл меняет фокус с героизма на управляемость.
Следующий шаг — регулярный аудит управленческой нагрузки. Практика показывает, что у многих руководителей 60–70% времени уходит на задачи, которые могут быть переданы ниже или автоматизированы. Вмешательство собственника здесь жизненно важно: перераспределение зон ответственности и внедрение новых регламентов часто невозможно без поддержки сверху.
Полезный инструмент — внешние образовательные программы для руководителей, где одновременно прокачиваются жесткие управленческие навыки и техники самоменеджмента. Такой формат дает дистанцию от операционки, новые управленческие модели и поддерживающее профессиональное окружение.
Наконец, стоит отдельно прописать «правила игры» по доступности: когда руководитель обязан отвечать, а когда имеет право быть офлайн. Это не только уважение к человеку, но и элемент защиты ключевого актива компании — его управленческого ресурса.
Если отдел продаж живет в режиме «ручного управления», выгорание руководителя — лишь вопрос времени. Курс ЦБО для руководителей коммерческих подразделений и отделов продаж как раз решает эту проблему: помогает выстроить систему, которая работает не только на личной энергии руководителя, но и на отлаженных процессах.
Программа длительностью около 4 месяцев (198 академических часов, очно + онлайн) объединяет три ключевых блока: инструменты управления системой продаж, управление командой и личная эффективность руководителя, практический маркетинг для коммерческого блока. Такой формат одновременно закрывает «технические» и «человеческие» причины перегрузки.
Отдельный акцент сделан на формуле прибыли, управлении воронкой, работе со средним чеком и лидогенерацией. Руководитель учится переводить хаотичные действия отдела продаж в управляемую систему показателей и решений, что уменьшает количество пожарных задач и снижает риск эмоционального истощения.
Важно, что курс ориентирован на реальные запросы бизнеса: типичные кейсы включают ситуации, когда руководитель уже работает на пределе, отдел не выполняет план, а CRM используется «для галочки». Разборы таких случаев в учебной аудитории позволяют увидеть альтернативные модели поведения и перестроить управление без потери результата.
ЦБО — бизнес-школа, созданная предпринимателями и для предпринимателей. Основатели прошли путь от торговли японской техникой и итальянским бельем до системных образовательных программ, и этот опыт «лихих 90-х» заложил фундамент практичности: в программах остается только то, что работает в реальном бизнесе.
Главная идея ЦБО — помочь руководителям «летать на двух крыльях». Одно крыло — управление внешним контекстом: продажи, маркетинг, финансы, digital и IT. Другое — самоменеджмент: работа с внутренним состоянием, картиной мира и поведенческими моделями, напрямую влияющими на выгорание и эффективность управленца.
В программах для руководителей ЦБО сочетаются управленческие технологии, мат. логика, основы программирования и дизайн-мышление — те навыки, которые уже сегодня дают фору конкурентам, а завтра станут нормой профессии.
Курсы ЦБО охватывают менеджмент, продажи, маркетинг, финансы, цифровую трансформацию и личную эффективность. Такой набор позволяет руководителю не только настроить процессы, но и выстроить собственную систему защиты от перегрузок: через делегирование, планирование, развитие команды и пересборку управленческой роли.
Особенность подхода — ориентация на измеримый результат: улучшение метрик продаж, снижение хаоса в операционке, рост управляемости и устойчивости команды. Именно эти эффекты становятся лучшей профилактикой выгорания руководителей и условием долгосрочного роста бизнеса.
Помимо образовательных программ, в ЦБО развивается клубное бизнес-сообщество для предпринимателей и руководителей. Здесь обсуждаются реальные управленческие кейсы, проводятся разборы, воркшопы и форсайт-сессии, где можно протестировать идеи, получить обратную связь и увидеть, что управленческие вызовы не уникальны.
Темы встреч выходят за рамки «классического» менеджмента: помимо бизнеса и историй выдающихся предпринимателей, обсуждаются культура и искусство. Такой широкий контекст помогает руководителям расширять кругозор, снижать туннельное мышление и переключаться с бесконечной операционки — а это напрямую работает против выгорания.
Формат участия прост: 1–1,5 часа живого включенного общения, где ценится не формальный статус, а готовность делиться опытом и задавать честные вопросы. Для многих управленцев это становится редкой возможностью открыто обсудить свои перегрузки и найти решения вместе с коллегами.
В итоге руководитель получает не только знания и инструменты, но и опору в виде профессионального сообщества. Это один из самых недооцененных факторов профилактики выгорания: когда рядом есть люди, которые понимают масштаб ответственности и готовы помогать искать устойчивые управленческие решения.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
