Как руководить коллективом
29 мая 2025 года
Основатель и CEO ГК ЦБО: «Центр Бизнес-Образования & Business School»
В 2025 году управленческие привычки перестали быть личным стилем руководителя и превратились в фактор P&L. Когда менеджер систематически затягивает согласования, принимает решения в последнюю минуту или не даёт ясных приоритетов, это автоматически конвертируется в потери выручки, рост издержек и скрытый налог на производительность.
По оценкам международных исследований, низкая вовлеченность сотрудников уже обходится мировой экономике в триллионы долларов ежегодно, что сопоставимо с несколькими процентами глобального ВВП. Значительная часть этого «минуса» напрямую связана с поведением и решениями линейных и средних руководителей, а не только топ-менеджмента.
Каждый раз, когда руководитель опаздывает с обратной связью, игнорирует инициативу или «гасит» дискуссию, компания оплачивает это: переработками, ошибками, текучестью и проваленными проектами.
Российский контекст подтверждает глобальные тренды: доля работников, проходящих через профессиональное выгорание, уже измеряется десятками процентов, а это прямые потери качества сервиса, скорости и креативности.
Первая привычка, которая дороже всего обходится компании, — микроменеджмент. Руководитель постоянно «врезается» в задачи, перепроверяет каждую деталь, забирает на себя принятие решений и тем самым превращается в узкое горлышко. Команда перестает думать головой, скорость падает, время-to-market растягивается на недели и месяцы.
Вторая дорогостоящая модель поведения — управление через пожарный режим. В такой культуре задачи не планируются, а «летят сверху» в последний момент, приоритеты меняются ежедневно, а «нормой» становятся переработки и кризисные собрания по вечерам. Это напрямую бьет по маржинальности проектов и провоцирует ошибки, которые приходится исправлять уже за счет прибыли.
Третья привычка — игнорировать обратную связь и сигналы снизу. Исследования стоимости текучести показывают, что замена одного менеджера обходится компаниям до двух его годовых окладов, а уход ключевого эксперта из перегретого рынка — в 80% годового дохода.
Проще говоря, привычка «я лучше знаю» и отказ слышать людей в итоге стоят дороже, чем повышение зарплаты, внедрение бонусной схемы или приглашение внешнего консультанта.
Современные модели руководства 2025 года строятся не вокруг фигуры «суперэксперта», а вокруг системного лидера. Такой руководитель задает ясное направление, выстраивает правила игры, создает условия для самостоятельных решений и обеспечивает прозрачную ответственность. Его ключевой ресурс — не экспертность в каждой задаче, а умение выстроить работающую управленческую систему.
Крупные международные компании строят так называемые «фабрики лидерства»: системные программы, где управленческие модели и поведение лидеров стандартизированы, отобраны и масштабируются через обучение, наставничество и ротации. Это резко снижает зависимость бизнеса от единичных «звездных» руководителей и уменьшает риск провалов при смене ключевых фигур.
В повестку 2025 года входят новые требования к руководителю: работа с данными, понимание цифровых инструментов, готовность опираться на ИИ и использовать его для принятия решений. Лидер больше не может руководствоваться исключительно интуицией — от него ждут управленческой математики, чёткой логики и умения считать эффект от своих решений.
При этом «человеческий» блок никуда не исчезает. Наоборот, эмпатия, умение выстраивать доверие и управлять психологической безопасностью команды становятся базовыми компетенциями, без которых любая модель руководства 2025 года превращается в красивую, но мёртвую презентацию.
Рабочий контекст последних лет радикально усложнился: геополитические турбуленции, разрывы цепочек поставок, скачки спроса и технологические изменения требуют от лидеров иных моделей поведения. Руководитель, который по привычке держится за жесткую иерархию, закрытые решения и культ «героических переработок», начинает проигрывать конкурентам не в теории, а в цифрах P&L.
Гибридные форматы работы, распределенные команды и проектная занятость делают невозможным контроль «по старинке» через постоянное присутствие и визуальный надзор. Если управленческие привычки не меняются, сотрудники в гибриде просто снижают отдачу или уходят туда, где им доверяют и дают автономию. Это уже видно в статистике текучести и конкуренции за таланты.
Дополнительный фактор — массовое внедрение ИИ и автоматизации. Руководитель, который по старой привычке пытается решать новые задачи старыми инструментами, тратит время команды на ручные процессы, которые могли бы быть автоматизированы. Компании, которые встроили ИИ в управленческие процессы, показывают более высокие темпы роста производительности и быстрее адаптируются к изменениям.
В результате стоимость «управленческого консерватизма» становится измеримой: медленная реакция на рынок, потерянные окна возможностей, перераспределение лучших специалистов к более гибким работодателям и снижение готовности команды брать на себя ответственность за результат.
Совместные исследования российских аналитических центров и рекрутинговых платформ показывают: значительная часть работников сталкивается с токсичным стилем руководства. В отдельных опросах до 70% сотрудников отмечают, что хотя бы раз работали под руководством начальника с унижающей, манипулятивной или непредсказуемой манерой общения.
Параллельно исследование СберУниверситета и hh.ru фиксирует, что примерно две трети конфликтов в российских компаниях возникают не из-за задач, а из-за личных противоречий и нарушений границ. Это означает, что проблема управленческих привычек — не частный случай, а системный дефект корпоративной среды, напрямую влияющий на устойчивость бизнеса.
Отдельные российские исследования выгорания демонстрируют тревожную картину: почти половина работающих жителей страны сталкивались с профессиональным выгоранием, а значимая доля переживает его прямо сейчас. В качестве ключевых драйверов выгорания сотрудники называют именно управленческие факторы: размытые задачи, фигура «жесткого» руководителя, неоплачиваемые переработки и постоянное давление.
Когда токсичность превращается в норму, стоимость управленческих привычек выходит далеко за рамки HR: растет количество ошибок, срываются сроки, падает качество сервиса, а бренд работодателя теряет ценность на рынке труда.
Чтобы разговор о моделях руководства 2025 года не оставался на уровне общих слов, многие компании начинают считать прямую стоимость управленческих привычек. Базовая логика проста: если привычка системна, её последствия повторяются из месяца в месяц и уже отражаются в финансовых показателях, текучести, NPS и удовлетворенности сотрудников.
Один из рабочих подходов — выделить 3–5 ключевых поведенческих паттернов руководителей и связать их с метриками: сроками выполнения проектов, количеством переработок, уровнем текучести и количеством конфликтов. Далее рассчитывается финансовый эффект: стоимость замены людей, доработок, штрафов, упущенной выручки.
Ниже приведен упрощенный пример оценки влияния управленческих привычек на экономику отдела:
| Управленческая привычка | Типовой эффект | Оценка годовых потерь |
|---|---|---|
| Микроменеджмент | Задержка проектов на 10–15%, демотивация сильных сотрудников | Минус 3–5% выручки отдела за счет потери скорости |
| Игнор обратной связи | Рост текучести на 5–10 п.п. в год | До 200% годового оклада на замещение каждого менеджера |
| Управление через «пожары» | Переработки, ошибки, штрафы, срыв SLA | 1–2 месячных фонда оплаты труда в виде доработок и штрафов |
В реальных кейсах компании после такой оценки пересматривают программы развития руководителей: фокус уходит с абстрактных «soft skills» на конкретные новые привычки с понятным экономическим эффектом — от изменения формата планерок до внедрения регулярных 1:1 и прозрачной системы приоритизации.
По данным российских исследований, для большинства сотрудников сегодня ключевыми критериями хорошего руководителя становятся уважительное отношение и чувство безопасности, а не только экспертность и опыт. В одном из опросов СберУниверситета 71% участников поставили уважение на первое место, а 64% — психологическую безопасность в команде.
Одновременно исследования выгорания фиксируют три повторяющихся управленческих триггера: нехватка ресурсов, размытые задачи и неоплачиваемые переработки. Там, где руководитель системно не умеет расставлять приоритеты, защищать команду и договариваться о реальных сроках, выгорание и текучесть становятся нормой, а не исключением.
Для компаний это означает: модели руководства 2025 года должны учитывать не только бизнес-цели, но и новую социальную контрактность. Руководитель, который умеет совмещать высокие требования с уважительным отношением и прозрачностью, выигрывает на рынке труда и в производительности.
Российские и международные компании, ориентированные на рост, уже несколько лет инвестируют в системное развитие управленцев. Исследования крупных бизнес-школ показывают, что корпоративное обучение руководителей смещается от отдельных тренингов к комплексным программам, где комбинируются стратегия, цифровые навыки, работа с мышлением и телесные практики.
Данные исследований показывают: приоритетами становятся операционная эффективность, цифровая трансформация, развитие корпоративной культуры и мотивация сотрудников. На этом фоне растёт запрос на управленческие модели, которые позволяют одновременно наращивать выручку и не выжигать людей — то, что в отчётах формулируется как «рост на пределе».
Международные консультанты описывают подход «leadership factory», где у компании есть понятный профиль лидера, карта управленческих навыков и траектории развития от линейного руководителя до топ-менеджера. Такой подход снижает риск случайных назначений и делает управление более предсказуемым, а ошибки — менее дорогими.
Переход к моделям руководства 2025 года начинается не с мотивационных лозунгов, а с честного аудита. Руководитель фиксирует типовые управленческие ситуации за 2–3 недели: как задаются задачи, как принимаются решения, как дается обратная связь, как команда узнает о стратегических изменениях. Этого массива уже достаточно, чтобы увидеть повторяющиеся паттерны.
Следующий шаг — связать эти паттерны с цифрами: текучестью, процентом просроченных задач, уровнем вовлеченности, количеством переработок и конфликтов. Там, где привычка явно коррелирует с негативным результатом, формируется prior-список для изменения. После этого запускается управленческий эксперимент на 8–12 недель.
Ключевой принцип: менять не всё сразу, а 2–3 управленческие привычки, которые дают максимальный экономический эффект. Это делает трансформацию управляемой и измеримой.
В отделах продаж управленческие привычки особенно быстро отражаются в цифрах: конверсия, средний чек, выручка на менеджера, скорость выхода новичков на план. Руководитель, который продолжает управлять продавцами исключительно через «план и кнут», уже проигрывает конкурентам, работающим по моделям руководства 2025 года — с опорой на аналитику, коучинговый стиль и системную работу с воронкой.
Курс ЦБО для руководителей отдела продаж построен именно вокруг смены управленческих привычек, а не только освоения новых скриптов. Участники учатся переводить привычное управление через контроль и «авралы» в модель, где есть понятная управленческая математика, прозрачные показатели, работа с мотивацией и развитие команды «длинной дистанции».
На программе ЦБО руководители отделов продаж отрабатывают новые модели руководства на своих реальных кейсах: пересобирают воронку, меняют формат планерок и 1:1, учатся управлять через данные и поведение, а не только через цифры плана.
Практические задания курса включают разбор собственных управленческих привычек, моделирование разговоров с командой, разработку системы показателей и внедрение новых ритуалов управления. Через 2–3 месяца участники фиксируют рост управляемости в отделе, сокращение текучести ключевых продавцов и повышение точности прогнозирования выручки.
ЦБО — бизнес-школа для собственников и руководителей, созданная предпринимателями и работающая с 1996 года. В её основе лежит концепция «двух крыльев»: внешнего управления (продажи, маркетинг, финансы, операционная эффективность, диджитал и IT) и внутреннего управления (самоменеджмент, работа с состоянием, мышлением и поведенческими моделями).
Именно такое сочетание делает модели руководства 2025 года жизнеспособными. Обновить инструменты управления продажами или маркетингом можно за один модуль, но без изменения личных привычек руководителя — отношения к ошибкам, способа постановки задач, реакции на стресс — эффект будет краткосрочным. ЦБО проектирует программы так, чтобы эти два контура менялись одновременно.
В курсах для руководителей ЦБО рядом с управленческой математикой и аналитикой стоят мат. логика, основы программирования, дизайн-мышление и практики работы с мышлением. Это делает управленца не только более эффективным сегодня, но и конкурентоспособным в профессии через 3–5 лет.
Опыт ЦБО показывает: компании, которые заходят в обучение с конкретными задачами бизнеса — увеличением выручки, повышением операционной эффективности, снижением текучести — и готовы менять управленческие привычки, быстрее выходят в лидеры своих ниш. Обучение перестает быть «расходом на HR» и превращается в инвестицию с измеримым ROI.
ЦБО родилась из практики предпринимательства «лихих 90-х», когда создатели школы занимались реальным бизнесом: торговлей, дистрибуцией, развитием продуктовых направлений в быстро меняющихся условиях рынка. Это задало ключевой принцип: любые модели руководства и управленческие привычки проверяются на практичность — на том, как они работают в живых компаниях.
Отсюда — сильный фокус на адаптации мирового опыта к российским реалиям. В программах ЦБО используются международные подходы к лидерству, стратегии, продажам и маркетингу, но всегда через призму российского законодательства, рынка труда, культуры команд и отраслевых ограничений. Для владельца бизнеса и топ-менеджера это критично.
В кейсах, которые разбираются на программах, нет абстрактных «компаний X и Y» — используются реальные истории из практики российских и международных организаций, но без раскрытия названий. Слушатели видят, как конкретные управленческие привычки приводили к потере рынка, провалу проектов или, наоборот, к скачку роста за счёт изменения моделей руководства.
Для компаний это означает возможность «примерить» модели руководства 2025 года на свои реалии, не повторяя чужих ошибок. Руководители выходят с программ ЦБО не только с новыми идеями, но и с конкретным планом изменений в своих отделах и бизнесах.
Отдельное направление работы ЦБО — клуб предпринимателей и руководителей, где участники регулярно встречаются на разборы, воркшопы, форсайт-сессии и дискуссии о будущем бизнеса. Здесь обсуждаются как стратегические вопросы, так и практические управленческие привычки: как выстроить систему встреч, как работать с конфронтацией, как внедрять аналитику и ИИ в управленческие решения.
В рамках клуба проходят встречи с выдающимися предпринимателями, которые делятся тем, как меняли собственные модели руководства и какие управленческие привычки пришлось «ломать», чтобы компания могла расти. Параллельно обсуждаются темы культуры и искусства — как способ расширить управленческое мышление и выйти за рамки отраслевых шаблонов.
Участие в клубе требует не денег, а вовлеченности: ключевой ресурс — ваше время и готовность обсуждать реальные кейсы. Для многих руководителей это становится площадкой, где можно протестировать новые модели руководства 2025 года, получить обратную связь и увидеть, как похожие задачи решаются в других отраслях.
В результате формируется не просто сеть контактов, а сообщество людей, для которых управленческие привычки — осознанный выбор, а не инерция. Это та среда, где изменения в стиле руководства получают поддержку, а не саботаж, и где модели руководства 2025 года становятся нормой, а не экспериментом отдельных энтузиастов.
Вам также будет интересно:
Статьи по этой теме:
Смотреть все статьи
