В то время как большинство компаний должны учиться действовать в условиях ускоряющихся изменений, команды и работа над ними становятся все более и более важны. Пока традиционная, иерархическая школа управления ослабляет свое значение, все больше набирает популярность фокус на распределенное управление командами.
Руководители теперь считают себя не просто лидерами, но и полноценными членами всех типов команд, включая виртуальные, автономные, кросс-функциональные и команды, обучающиеся на рабочих местах.
Большинство сегодняшних руководителей-лидеров сталкиваются с дилеммой: тогда как необходимость построения эффективных команд возрастает, времени на их создание и обучение становится все меньше. Еще одна проблема - команды теперь приходится строить в условиях резких изменений, с ограниченными ресурсами.
Эффективные команды становятся все более важны. Однако на их создание и обучение у руководителя все меньше времени, а его ресурсы ограничены.
Когда процесс реорганизации и рационализации сочетается с возрастающим спросом на услуги, возникает ситуация, когда большинство лидеров должны делать больше работы, и все меньше коллег могут им помочь с ней справиться.
Сейчас мы покажем свой подход к тимбилдингу, который поможет лидерам провести работу над командой без существенных временных затрат. Несмотря на то, что эта методика кажется простой, ее внедрение не будет настолько уж легким. Она потребует от каждого участника коллектива смелости регулярно запрашивать предложения по улучшениям от других членов команды и учиться, исходя из этих предложений.
Чтобы успешно внедрить этот процесс тимбилдинга, лидер (или консультант извне) должен взять на себя роль тренера или помощника и бороться с желанием быть «боссом» или «инструктором». Наиболее значимые изменения в работе команды произойдут тогда, когда члены коллектива самостоятельно разовьют собственные стратегии по изменению поведения, а не потому что «босс» сказал им это сделать.
Для успешной работы над командой руководитель должен отказаться от роли “босса” и стать тренером и помощником для своих подчиненных.
14 шагов к эффективной команде: Тимбилдинг без лишних трат времени
Шаг 1
Попросите всех членов команды написать свои личные ответы на 2 вопроса (конечно же, конфиденциально). Первый вопрос: По шкале от 1 до 10 оцените, насколько хорошо мы работаем в команде в данный момент? Второй вопрос: По шкале от 1 до 10 оцените, насколько хорошо мы должны работать как команда?
Прежде чем начать работу с командой важно определить, как сам коллектив относится к процессу тимбилдинга. Считает ли он его одновременно важным и необходимым.
Например, некоторые люди могут подчиняться одному и тому же менеджеру, но по факту имеют мало причин, чтобы работать вместе как команда. Другие могут быть уверены в том, что командная работа важна, но чувствовать, что коллектив итак работает слаженно, и поэтому процесс тимбилдинга будет лишь пустой тратой времени.
Шаг 2
Попросите членов коллектива оценить результаты работы за последнее время. Обсудите их с вашей командой. Если члены коллектива считают, что отставание между текущей эффективностью и желаемой эффективностью указывает на то, что коллективу нужен тимбилдинг, то переходите к следующим шагам процесса.
В большинстве случаев члены коллектива все же считают процесс тимбилдинга одновременно и важным, и необходимым. Интервью, проведенное с членами сотен команд из транснациональных корпораций, показало, что «средний» участник коллектива считает, что в данный момент команда функционирует на оценку 5,8 из 10, тогда как необходимый уровень - это 8,7.
Шаг 3
Спросите членов своей команды - если каждый из участников мог бы поменять взаимоотношения в коллективе, какие 2 важнейшие поведенческие характеристики он бы изменил, чтобы сократить отставание между «тем, где мы сейчас есть» и «тем, где мы хотим быть». Разместите записи на флип-чарте.
Шаг 4
Помогите команде расставить в приоритете карточки шаблонов поведения на флип-чарте (помните, что многие из них могут повторяться или быть очень похожими). Обсудив и придя к консенсусу, определите наиболее важные для всех членов команды шаблоны поведения, которые нужно изменить.
Шаг 5
Пусть каждый из участников вступит в диалог один на один с другим членом команды. В процессе общения каждый должен попросить коллегу, чтобы тот предложил две области, которые нужно изменить в персональном поведении сотрудника</b > (отличные от тех, что были найдены в ходе прошлых шагов процесса), чтобы сократить отставание между «там, где мы сейчас» и «там, где мы хотим быть».
Обсуждения в формате диалога должны проходить одновременно и занимать около 5 минут каждая. К примеру, если в вашей команде 7 человек, то каждый из участников должен будет поучаствовать в шести коротких 5-минутных обсуждениях (т. е. весь бриф займет 30 минут).
Шаг 6
Пусть каждый сотрудник составит свой собственный список изменений персонального поведения из предложенных коллегами</b > и выберет одну черту, которая кажется ему наиболее значительной. После этого попросите каждого из них объявить вслух для всей команды одну ключевую особенность персонального поведения, над которой он будет работать.
Шаг 7
Мотивируйте всех членов команды повторять этот бриф (5 минут) - ежемесячно задавать 3 вопроса, чтобы определить «предложения на будущее по улучшению эффективности команды», а именно:
- одну ключевую особенность (общую для всех членов команды)
- одну ключевую личную поведенческую особенность
- одну ключевую особенность поведения сотрудника как члена команды
Шаг 8
Проведите небольшое исследование-опрос через полгода после начала тимбилдинга. В ходе этого исследования каждый член коллектива получит конфиденциальную обратную связь от своих коллег, касаемо изменений в поведении и улучшения его эффективности. Опрос должен отражать прогресс по поставленным ранее целям по улучшению поведения (личная цель, общая для всех цель и цель сотрудника как члена коллектива). В итоге вы поймете, видят ли члены команды связь между уровнем их прогресса в работе над шаблонами поведения и улучшением эффективности команды.
Это исследование из 4 вопросов может быть как электронным, так и проводиться на бумажных карточках и сбрасываться в специально созданный для этого «почтовый ящик» в офисе.
Пример бланка для опроса:
Шаг 9
Подсчитайте результаты для каждого индивидуально (на все показатели) и подсчитайте общий результат для всех участников (на общие вопросы). Каждый из членов команды должен получить конфиденциальный суммарный отчет, отражающий, насколько хорошо коллеги заметили позитивные изменения в его эффективности, и насколько он достиг прогресса в желаемом поведении с точки зрения коллег. Также каждый сотрудник должен получить краткий отчет, показывающий прогресс по достижению общих целей команды в целом.
Исследование «До и после» должно четко показать, что все сотрудники регулярно отслеживают изменения в поведении своих коллег, а также работают над повышением эффективности в своих индивидуальных «областях для улучшения».
Групповой итоговый отчет должен показать, что все сотрудники прилагают усилия к достижению общих целей команды и улучшают свое личное поведение (в том числе, как членов коллектива). Отчет должен дать команде позитивную мотивацию для продолжения процесса тимбилдинга и объяснить им, что ещё не до конца получилось улучшить за короткий промежуток времени. Отчет также должен показать, насколько важно продолжать работу над командой и отслеживать изменения.
Шаг 10
Пусть каждый из участников обсудит с коллегами то, что он извлек из результатов опроса, и предложит свои предложения по дальнейшим действиям в диалоге один на один с каждым из коллег.
Шаг 11
Рассмотрите общие результаты с командой. Стимулируйте обсуждение о том, как команда (как единое целое) действует в условиях изменений шаблонов поведения, которые были выбраны для улучшения. Хвалите тех, кто продолжает сосредотачиваться на прогрессе.
Шаг 12
Пусть каждый из сотрудников продолжит вести краткие ежемесячные «отчеты по прогрессу» и будет рассказывать их на встречах с коллегами. Проведите мини-исследование повторно после 8 месяцев и 1 год после начала процесса работы с командой.
Шаг 13
Проведите общую сессию с командой через 1 год после начала процесса. Рассмотрите результаты в финальном исследовании и попросите участников оценить эффективность команды в соотношении показателя «где мы сейчас» и показателя «где мы должны быть» с точки зрения командной работы. Сравните эти оценки оценками, которые вы получили год назад. Обычно, если все члены команды дисциплинированно следовали процессу, каждый из сотрудников должен увидеть значительные улучшения в командной работе.
Дайте команде позитивную оценку в улучшении командной работы и пусть каждый из членов коллектива поделится с коллегами своими мыслями по поводу изменений за последние 12 месяцев (также в формате 5-минутного брифа один на один).
Шаг 14
Спросите сотрудников, нужно ли провести другие улучшения в командной работе в следующем году. Если коллектив уверен, что работа над командой нужна – продолжите процесс в следующем году. Если нет – объявите победу и начните работать на чем-то другим!
Почему это работает?
Описанный выше подход работает, потому что он максимально сфокусирован, в нем есть обратная связь и контрольные точки исполнения. А также он не требует много времени и заставляет всех членов команды сфокусироваться на саморазвитии.
В большинстве подходов к тимбилдингу участники должны контролировать прогресс по слишком большому количеству показателей. Это приводит к тому, что шаблоны поведения не меняются, и участникам кажется, что они просто тратят время. В нашем же подходе участники практически никогда не отказываются заполнять небольшие отчеты (всего из 4-х вопросов!), которые разработаны специально, чтобы соответствовать индивидуальным потребностям каждого из членов команды.
Методика работает, потому что в ней учтено сразу несколько составляющих: наличие обратной связи, частые точки контроля, фокус участников на самих себе. Этот метод не требует от сотрудников много усилий и финансовых вложений от компании, а также экономит время руководителя. Для успешной работы над командой руководитель должен отказаться от роли “босса” и стать тренером и помощником для своих подчиненных.
Также этот подход работает потому, что он обеспечивает непрекращающийся процесс обратной связи и мотивации, которые побуждают участников продолжать работу над собой и командными взаимодействиями. Большинство других методов тимбилдинга обеспечивают участников обратной связью лишь каждые 12 или 24 месяца. Однако исследования показывают, что актуализация, обратная связь и дополнительная мотивация для выработки новых шаблонов поведения должны случаться чаще, чем раз в год или раз в 2 года.
И заключительная причина того, почему наш метод работает: он поощряет участников сосредоточиться на саморазвитии. Многие из других подходов к тимбилдингу не дают нужного результата именно потому, что участники нацелены решать чьи-то чужие проблемы. Наш метод работает, потому что члены команды сфокусированы преимущественно на решении своих собственных проблем!
И заключительная причина того, почему наш метод работает: он поощряет участников сосредоточиться на саморазвитии. Многие из других подходов к тимбилдингу не дают нужного результата именно потому, что участники нацелены решать чьи-то чужие проблемы. Наш метод работает, потому что члены команды сфокусированы преимущественно на решении своих собственных проблем!
Попробуйте этот метод на своем коллективе: это будет хорошим опытом для лидеров команд! Предложенная методика тимбилдинга не потребует никаких вложений: весь процесс занимает очень мало времени, и первый же опрос покажет вам, какого прогресса вы достигли. Что касается эффекта - то он будет заметным и значительным.
В условиях, когда эффективная командная работа становится все более важна для бизнеса, то небольшое количество времени, которые вы инвестируете в нашу методику работы над командой, может принести много пользы для вашего коллектива и еще больше - для вашей компании.
Материал переведен и адаптирован командой ЦБО по согласию с автором. Оригинальная статья опубликована на официальном сайте Маршалла Голдсмита, вы можете ознакомиться с ней по этой ссылке